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2014-04-30 14:52:40
过于依赖一个产品领域
我和吉列的董事会必须要回答的问题包括：如今，全球的客户正在变得越来越庞大、越来越有影响力，竞争对手则在越来越迅速地合并，在这种形势下，作为一家过度依赖刀片和剃须刀产品领域的企业，吉列会有更大的潜力和机会吗？
或者，如果吉列与一家有着相似的愿景、价值观和文化的企业合并，这会不会是最佳选择呢？合并后的规模和资源能否让两家企业都发展各自的品牌，有实力去和最强大的竞争对手以及客户较量呢？
这就是合并的本质和目的。独立的吉列当时是一家年收入110亿美元的企业，严重地依赖于刀片和剃须刀这一个产品领域。在与宝洁合并后，吉列融入到了一家年收入700亿美元、有着广泛而又均衡的产品组合的企业当中。有了吉列的加入，宝洁的业务有大约一半来自于健康、美容和个人护理，另一半则来自于婴儿护理以及家用产品。这种均衡的组合是庞大、稳定增长的家用产品领域同快速增长、高利润的健康、美容以及个人护理业务的美妙结合。而且，这还促成了一个极其强大的品牌组合—肯定是消费产品领域中最强大的，有可能还是所有行业领域中最强大的。这个组合中有20多个品牌，每个品牌的年收入都在10亿美元以上。而且，它们不是普通的品牌，而是真正的标志性品牌：“汰渍”和“碧浪”的洗涤用品，“佳洁士”的牙膏、洁白牙贴和漱口水，“帮宝适”的一次性纸尿裤，“潘婷”、“海飞丝”以及“威娜”的护发和美容产品，“爱慕思”的宠物食品，“锋速3”、“感应”以及“吉列”的刀片和剃须刀，“金霸王”的电池，“欧乐B”的牙刷，还有“博朗”的电动剃须刀和小家电。
驱动国际增长
放眼未来，我们发现在一些让吉列感到很困难的领域里，宝洁却有实力驱动增长。宝洁有着无与伦比的渠道分销能力，尤其是在国际上的各个地区。中国是一个很好的实例。我们认识到，在大约十年里，中国需要剃须产品的消费者将比世界其他地区加在一起还要多。我们面临的挑战是要抓住这个机会。吉列的剃须产品已经进入了中国的60来座城市，但大部分的销售额来自其中最大的4座城市。
相反，宝洁的销售网络覆盖了全中国的200多座城市和11
000多个市镇。在这次合并之后，中国庞大的消费市场对吉列来说已是触手可及。
宝洁的另一项核心实力是其出色的客户关系。
在历来的客户调查中，宝洁的排名始终处在消费品企业的前列。宝洁有零售商想要的东西，尤其是规模最大的零售商。例如在2005年，沃尔玛的营业收入有大约17%是来自宝洁的产品，而5年前这个数字还是12%。吉列与沃尔玛的关系原本就很好，同宝洁的合并则让双方的关系变得更牢固了。吉列和宝洁的产品在零售领域中的联合影响力，或许是这次合并促成的一个最重大的优势。即使是对世界上最大的零售商来说，现在的宝洁和吉列也是其不可轻视的合作者。在一个企业巨头角力的世界里，这就是驱动持续增长的方式。
挑选伙伴—主动选择而不是迫于无奈
对吉列来说，问题不在于我们能否执行自己的战略计划和职能卓越的举措。我们已经证明了卓越的执行能力。问题是，这就够了吗？如果消费产品领域内的合并之势愈演愈烈，一家年收入110亿美元的企业能维持下去吗？或者换句话说，与其等着陷入困境时被你们不喜欢的企业挑挑拣拣，趁现在有实力的时候去主动选择一个好伙伴，这不是更好吗？
不管怎么说，这是一桩“天作之合”
从最大限度地保证股东利益的角度来说，趁有实力的时候选择伙伴无疑是首选方案。例如，我们的市盈率已经创下了1997年以来消费品企业的最高纪录。我们的市值是销售额的5.5倍，这是最高的EBITDA倍数和最高的现金流倍数。事实上，在过去的8年里，这在所有年收入超过20亿美元的上市公司当中都是最高的。同2001年我们最困难的时候相比，现在的股价几乎翻了一番，股息支付也大幅增加了。
重要的是，因为这是一次股份合并，所以吉列的股东可以在免税的情况下把他们的投资转换成宝洁的股份。最后，尽管吉列仅占合并后公司总销售额的16%，但吉列的股东们却得到了整个公司资产净值的29%。不管怎么说，这都是一个极好的价格。
然而，甚至早在我们考虑可能的合并之前，我们就已经考虑了所有其他的选择。从2002年开始，我们与董事会一起全面评价了所有的战略选择，包括合并、收购和合资经营。
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