第二节　阴谋(7)

　　五、产业链阴谋与中国企业的危机

　　表面上，经过20多年的高速发展，今天的中国享有“世界工厂”的美誉。“中国制造”凭借物美价廉的优势，在世界各个角落随处可见，成为当地人的生活必需品。可以说，“中国制造”已经行销全球。研究表明，在工业制成品中，中国已有超过130种产品的产量位居世界第一。但实际上，中国的产品制造业只不过是国际产业链里利润最薄的一环。事实上，在国际产业链中，中国企业实际制造的那部分产值如果是1美元，那么，外商做这种产品的设计与研发、采购、仓储、订单处理、批发、零售——这些其余部分的产值就是9美元。换句话说，我们就是用这不到10%的价值，积累了1.8万亿美元的外汇储备，意味着我们同时为国外贡献了18万亿美元，这几乎是全国80年的工资总额！

　　什么叫做国际产业链分工呢？我们不妨以玩具业为例，芭比娃娃的前期产品设计、市场调研等均在美国完成，中国工厂只不过进行“来料加工”或“来样加工”，而后期的仓储、物流、批发、零售也是由外商来做。换言之，就是在国际产业链中真正做制造的产值是1块钱，我们称之为“硬1元”，而做这种采购、仓储、订单处理、批发、零售这部分的产业链叫做“软9元”。国际产业链分工的背后是怎么回事呢？其本质是通过控制“软9元”，将劳动密集型、最不赚钱的部分外包给中国工厂。外商凭借其主导的产业链，依靠其在订单上的优势，实际上支付给中国工厂的价钱可以远远比自己制造还便宜。“硬1元”不是不赚钱，但问题是“硬1元”里最核心的产品设计能力外商从来不会与中国合资企业分享；与此相反，外商可能通过立体营销，全面挤压中国品牌；如果强攻不下，就利用合资、合作、收购等方式，悄悄地消灭中国的这些具备一定“硬1元”核心能力的企业和品牌。而我们地方政府丝毫没有觉察到这一点，反而盲目地欢迎一切外商投资。

　　以玩具业为例，一个芭比娃娃我们的出厂价是1美元，在美国的沃尔玛零售价格是9.99美元。在那1美元中，原料占了65%，生产占35%，我们能赚多少钱？几美分了不起了吧！我们不停地剥削我们的劳动者，浪费我们的资源，破坏我们的环境，却用这么贱的价格卖到美国去，而外商最后以9.99美元的价格卖给消费者，席卷了所有的利润。在国际产业链的分工下，中国代工工厂事实上没法改变自己的命运。为什么呢？因为中国代工工厂既不具备“硬1元”的核心能力，也不懂得去掌控“软9元”的策略。所以，外商就可以有意识地操控中国代工工厂，挑起中国企业之间的价格战，从而让中国企业没有多余的资金积累，进而无力进行核心能力的积累和开发！这样恶性循环的结果就是中国企业永无出头之日！

　　换句话说，外商通过掌控全球产业链，轻而易举地挑起中国厂商的价格战，进而让中国制造走向恶性循环。如何挑起价格战呢？举例而言，还说玩具业，美国三大进口商通过不断的并购如今基本上垄断了市场的全部订单。假设说其中最大的美泰手中有1亿的订单，那么美泰怎么主导价格战呢？第一年，美泰给A厂5 000万订单，给B厂3 000万，给C厂2 000万，给大家很好的利润，鼓励大家好好干，来年会加订单。到第二年，美泰给B厂4 000万订单，给C厂3 000万，只留给A厂3 000万；这时候，A厂肯定不敢有什么怨言，甚至愿意压低报价，否则自己还有2 000万产能不能满足！为什么A厂愿意压低报价？因为代工业有个严重的问题，就是扩产容易，但每次扩产都是一次性的固定投入，扩产之后的维护成本会逼着代工工厂不敢减产。签单的时候，外商只给一个边际的毛利率，根本不考虑你有多高的固定成本。而实际上，真正的好戏还要等到第三年，按照我们代工工厂的惯性思维，B厂会扩产到4 000万的产能，C厂会扩产到3 000万的产能，而A厂因为代工业的固有问题，还会维持5 000万的产能。现在美泰可以跟三家工厂摊牌：现在，你们三家的产能总共是1.2亿元，而我手中只有1亿元的订单，我只需要你们当中的任意两家就足够了，有一家今年很可能要出局。然后引入网上同时报价的办法（这正是现在的做法），让三家在短时间内同时独立报价。结果一目了然，很有可能B厂和C厂开出的价格仅有成本价，而A厂甚至报出一个低于成本价的价格。因为不开工就只能亏钱，而开工还能少亏一点。而且在这种国际产业分工的格局下，中国代工工厂只能忍气吞声、任打任骂。在这种背景下，大家就不难理解，为什么美泰将责任推向中国代工工厂时，中国老板只有自杀以明志了。

本文摘自《一场没有硝烟的战争》

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　　 毫无疑问，中国经济正上演着一出产业链悲剧。在这出悲剧里，凭借产业链优势盘剥中国企业的外商们笑逐颜开，得意洋洋；中国的经济、中国的企业、中国的百姓却在哭泣！这样的悲剧必须终结！在中国经济的危急存亡之秋，东方出版社于奥运会之后出版了我的《产业链阴谋》系列图书。我在系列图书中详细讲述了这样一出悲剧是如何发生的并且说明了我们怎样才能为产业链悲剧画上休止符。
　　本系列图书分成I、Ⅱ两册。本书为第Ⅱ册，收录了五个案例，所涉及的行业是食品行业、饮料行业、日化行业、保健品行业、渔业。它们虽然也包括制造环节，但营销显然更为重要。从另一个角度来看，在本册图书中，企业所面对的终端客户主要是大众消费者。事实上，我想强调的一点是，本册案例中所涉及的行业不仅需要具备第1册中的“6+1”高效整合，还必须注重我以前出版的“本质”书系所强调的行业本质。