框架传奇的偶然性与必然性(2)

    最后框架模式的应用还需要考虑一个资本市场的时机问题。整合收购的资金从哪里来？之后企业的价值在哪里体现？最后还是需要资本市场的支持，无论是IPO市场还是私募市场。整合收购在20世纪末的美国非常流行，但是现在比较少见，原因在于美国国内大部分适合整合收购的行业都已经被整合完毕，资本市场对这种模式的兴趣已经大大降低。而框架则选择了一个较好的时机。国内的电梯平面广告业完全符合整合收购的要求，整合后的效果也非常明显。资本市场认可这一点。美林证券对于框架的估值不低于分众IPO时的1.7亿美元。另外，框架卖出15亿人民币的高价也得益于分众和当时的聚众对于公司的争夺。市场认可并入框架给分众带来的价值，这一点从收购后分众股价的上扬可以看出。

    新的开端

    我们相信框架模式是整合收购在国内的开端，而远远不是结束。在框架之前，很多企业还没有意识到可以使用这样一种方式快速扩张企业。随着客观条件的成熟，国内很多行业也具备了应用框架模式的基础，加上整合收购意识的觉醒，这种现象势必会持续出现。这也是《框架传奇》的启蒙意义所在。

    企业愿意积极寻找整合收购的机会是因为这是一种利用金融杠杆，快速扩大经营规模的方式，因而可以“提前”享受并购产生的协同效应与市场势力。在运营层面上，企业利用自身的规模经济，采购时的讨价还价能力增强，获得更强的产品定价能力。通过管理上的整合，企业还可以消除行政和生产/销售上的冗余部分，有效地降低成本。企业可以提供更加广泛范围的产品，从而获得更多客户。在管理层面上，整合收购企业一方面可以在企业内部推行被收购企业的某种最佳管理行为，一方面可以吸引和保留最优秀的管理人才。这是因为整合收购企业在保留被收购企业的人才方面具有先动优势，同时上市、出售带来的资金流入也让他们有能力支付有吸引力的报酬。

    对于企业的客户来说，在很多时候他们也赞同行业从低质低价的混战状态整合为优质优价的综合供应商。随着整合收购后的企业成长为全国性的供应商，他们可以便捷地在一家公司获得一站式的服务，也可以获得更加优惠的价格。框架案例中，在有序的市场环境下，客户可以更加放心地选择规模化的网络及优质的服务，不用再花费大量的时间“货比三家”。这也为框架留住了诸如中国移动、诺基亚、三星、IBM、惠普等大客户。

    企业价值的增加将直接体现在资本市场上，随之而来的巨额经济收益也将成为金融机构、企业所有者和管理者进行整合收购的直接冲动。企业股东因此持有股份、管理层可能因此持有期权或者获得更好的职业发展，这种冲动是很自然的。而对于提供资金的金融机构，我们可以为汉能和IDG算一笔账：汉能和IDG注资后拥有43%的股权，按比例分摊框架收购用掉的30%股份后，应当还拥有31%的股份。那么在框架卖了15亿之后，汉能和IDG的股权投资收益将超过4亿人民币，而其初始股权投资仅仅为1500万。

    更为重要的是，国内已经有相当数量的行业具备了应用框架模式的特征。随着经济体制改革的深入，国有企业开始退出很多行业，这类企业可以成为良好的整合收购对象。并且国内整合收购的实现形式可以是多样化的。对于某些产品性质较为特殊的行业，如啤酒、奶制品，由于产品运输、销售成本和地区消费习惯的限制，可以在固定地理区域内进行整合收购。而在企业价值体现与投资商的退出机制方面，虽然国内IPO限制较多，整合收购无法像美国那样直接通过IPO筹资支付收购价格，但是参照框架媒介的做法，出售或海外上市可以成为国内整合收购一种可行的变现方式。

本文摘自《没有输家的博弈》

---

　　一个竞争异常惨烈的红海行业，众多创业企业在其中拼抢厮杀。短短8个月内通过对11家竞争对手的并购整合，一个行业黑马横空出世，得以与顶尖企业比肩而立并形成鼎足之势。最终，以行业的大整合圆满结局。叙述了一场没有硝烟却也迭宕起伏的由行业、资本、股东、经理人多方参与的商界传奇。在这场多方博弈的竞合游戏中，所有的参与者都成了最后的赢家，无一输者。8个月内的从3900万到15亿，再到一年以后的40亿，十多个竞争对手的全行业整合，以董事长谭智为首的框架团队是如何成功地完成了如此惊人的跨跃。答案就在本书内。同时，众多学者、专家、资深媒体人与高级专业人士及经理人的深度点评，更使读者掩卷之余，能获得专业性的启发。