定价是最关键的(2)

　　低价策略的实施成为整个国美发展过程中最关键的因素。20世纪90年代，在中国家电市场竞争激烈的情况下，国美能够在北京站住脚并很快受到广大消费者的青睐，很大程度上取决于它的低价策略。在后来的全国扩张进程中，国美每进入一个新的城市都是以低价作为重磅武器打开当地市场的门户，继而迅速占领市场份额的。

　　低价策略不仅吸引了大量顾客，也提升了国美的知名度。2005年3月，胡润与百度网站联合推出《2004百富人气榜》和《2004财富品牌影响力报告》，黄光裕被百度8400万名网民推举为居“百富人气榜”首位的企业家，国美电器则位居“品牌影响力企业榜”的第二位。

　　黄光裕这样总结道：

　　旺盛的人气造就了国美的品牌。

　　基于竞争的考虑

　　除了积累人气的需要，黄光裕认为定价还是一个竞争战略问题。

　　什么样的人可以做商人？懂得定价的人可以做商人。懂得定价，就必须了解国际市场形势，国家宏观政策，上游厂家生产、研发动态，消费流行趋势，以及竞争对手的经营情况。

　　西方微观经济学中有一个“价格理论”，其研究的主要内容之一就是在现有市场环境、技术条件下，企业如何在市场竞争中实施适合的价格策略，以取得市场竞争优势。毫无疑问，低价策略为国美赢得了巨大的市场竞争优势。

　　在创业初期，国美何以能和当时处于强势地位的众多商场角逐？关于这个问题，黄光裕认为，除了整个市场物资短缺外，国美的低价定位也起到了非常重要的作用。20世纪八九十年代，我国家电市场几乎为当地各大商场所控制，为了追求高利润，商场的家电定价普遍比较高。虽然人们当时的消费水平较低，但出于习惯，人们大都选择去大商场购买。如何把消费者从大商场吸引到自己的小店里来就成为黄光裕考虑的重点，“薄利多销”策略就是在这样的背景下被提出来的。

　　后来，黄光裕又把低价战略作为国美打市场的一只拳头。每到一个新的城市，国美的进入，必对当地家电市场造成严重的冲击。同时，这又促使当地的家电零售商重新考虑竞争战略的问题，可以说国美对中国家电零售业的发展具有一定的促进作用。

　　1999年“天津之战”，由于低价策略的实施，国美受到当地十大商场的联合阻击。国美从维护顾客的利益出发，始终坚持低价的作战策略，最终赢得了当地顾客的心，也赢得了越来越多供应商的支持。这场阻击战以国美胜利而告终。

　　2000年，在国美刚进入门槛较高的上海市场时，价格比行业对手低30%左右，因而深深吸引了大量的当地消费者。国美最初开的六家店中，有三家店面的玻璃门被前来抢购的人挤破，国美也因此一举成名。

　　国美进入沈阳、成都、广州、深圳……都受到当地势力的打压，但是最后国美都取得了胜利，并很快占领了一定的市场份额。

　　黄光裕一向视消费者为上帝，为此不惜跟供货商开战到底。海尔、三星这些国内外家电大厂，都曾因为受不了国美破坏原有价格体系的做法，而以停止供货来反对国美的低价策略，但最终都因为国美每年单一店面二三十万人民币的采购额而妥协。

　　事实证明，黄光裕的确具有超人一等的战略眼光，在扩张的同时他也一直坚持低价原则，坚持让利于顾客。

　　作为一个商人来讲，能挣10个点利润最好，但是可能吗？不可能。因为今天是买方市场，它肯定是看跌的。我希望我停留在一定的利润水平，比如百分之二三，足够了。我要求的是，在我同行手里头获得更多的市场，或者我同行开发不到的市场，我要去开发，人家经营不了的产品，我要去经营，人家不敢卖的高端品、新品，我们要去卖，我们去引导这种市场，来赢得我们更大的市场份额。那么你不能来骂我们国美说，你能挣3%，你为什么要挣1?5%？

　　黄光裕不仅将价格与市场份额的关系看得很透彻，并且在运用上已达到了炉火纯青的境界。

本文摘自《中国顶级CEO的商道真经》

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