制定计划的风格(1)

　　预备、瞄准、开火

　　如果在制定计划的过程中采用“预备、瞄准、开火”的风格，制定计划的时间会比较长，可是，一旦做出了决定，执行起来就会很快。日本人、德国人和瑞典人制定计划的风格往往都是这样的。

　　在大多数的文化中，制定计划的人更愿意在行动之前小心谨慎，并希望有足够的时间来拟定计划。请看图示，在一开始的时候，无法成事，但是随着时间的推移，完成的工作越来越多，也越来越快！那种让美国人不耐烦的缓慢节奏，实际上可以导致长时间的回馈。

　　预备、开火、瞄准

　　在美国国内，美国人喜欢迅速制定计划、迅速采取行动，并因此带来快节奏的变化。我们往往对缓慢和深思熟虑的计划感到不耐烦，我们的风格是尽可能少花一点时间做项目计划，而迅速开始工作，这种做法经常会使我们遭遇困难。也许，这正好解释了为什么很多美国公司在派职员到海外工作之前，都不先对他们进行文化比较训练的原因。我们快速抢占市场大饼，因为我们相信“早起的鸟儿有虫吃”。可以想象，这种快节奏的风格所固有的不确定性，给那些与美国人做生意的外国人带来多大的威胁。

　　回想一下本书第一章的那两封信。那位德国人就属于这种“预备、开火、瞄准”的风格，但是实际上，德国人做每一种计划的风格不见得都是如此。美国人不经仔细计划就急于追求进度的做法，让很多人都感到忧心。我想建议美国公司及个人，要避免用美国式的“预备、开火、瞄准”的风格，造成海外合作伙伴的压力。

　　制定计划的风格与我们日常的决策方式也有关系，它还关系到我们在做一些小事之前，如何做细致的准备。在这里，我还想利用这个机会来谈一谈制定更大的、更具策略性的计划的问题。

　　正如在本书前面所提到的，美国公司在派遣员工前往海外工作之前，一般都不帮他们做好准备。记得我在第二章讲到过一位XYZ公司的经理，他被派往东京工作了几年，却没有接受过任何文化比较方面的训练。这并不是一个反常的例外。根据我的经验，很少有公司会为即将派往海外的员工提供任何训练或做特别的准备，而且，更加令人难以置信的是，有时候，公司为即将前往泰国的员工所做的准备，仅仅是到泰国餐厅吃饭，或者请一位去过泰国或从泰国来的人简介当地情况。可以肯定的是，从泰国（或任何其他国家）来的人并不一定是这个国家文化方面的专家。我十分惊讶地看到，大多数在国内或国外取得成功的的公司，在派遣员工到海外的时候，却不为他们做任何准备。如果一家公司已经在海外获得成功，那么是不是就可以理所当然地说，他们为什么不能自我训练呢？我的答案是否定的。不能因为一家公司在海外的业务很成功，就盲目地认为这家公司的每一位员工都能适应海外的工作，并且不再需要以应付文化差异为目的的策略和训练了。

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　　即使是在海外成功的公司，其为拓展海外事业所做的战略规划也要从个人做起。

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　　将没有经过文化训练的员工派往海外，并造成几十万、上百万元的损失，对一家年营业额几千万或几十亿的大公司来说也许承受得起，可是对小公司来说却不行。根据我的经验，小公司往往在制定计划时非常小心。即使一家公司已经在全球业务中获得成功，其作为个体的员工也仍然需要接受适当的训练，以帮助他们应付各种海外工作和生活中即将遇到的挑战：语言、货币、银行系统、会计实务、法律制度、交通系统、政治体制、人力资源、产品法规等等。在不同文化中，这些差异都会带来工作和生活上的不确定性。因此，无论是从大的战略角度，还是从小的个人层次的需求考虑，我们都需要在制定计划时倍加小心。

本文摘自《CQ理论全球第一本书》

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　　 这是一本关于了解文化基础的读物。我们不能忽略一个事物赖以存在的基础，就像练习柔道或国际象棋的时候，你必须从基础学起，否则，你会很容易被对手摔倒或者输掉棋局。这个道理对于日常生活和工作中所遇到的文化问题同样适用。如果你不重视文化问题在跨国业务中的重要性，那么你将会“出局”。