销售管理者改善业绩的三个切入点(3)

　　4?确立优秀标准，实行标杆管理

　　杨老师语录：我的公司只有一个标准，优秀是标准，优秀业绩是标准。

　　主观的标准解决不了问题，要用客观的标准来衡量。那么，客观的标准该如何定位呢？

　　在企业里面有优秀员工，有差劲的员工，回想一下，我们每天坐在办公室思考管理制度，想出台个管理制度，出台个管理办法，出台个游戏规则，这些规章制度是希望把差的管好，还是把好的管得更好？如果不出意外的话，我们绝大多数都是想着如何把差的管好，这就意味着我们的管理更多针对的是差员工。

　　１）我们的管理更多针对的是差员工

　　老板或销售管理者都经常找员工谈话，与员工谈谈心。我们与差员工聊得更多，因为我们更多的是解决差员工的心态问题、方法问题、业绩问题，鼓励他们向优秀员工看齐。中国企业90%的管理者都是如此，把大量的精力花费在了差员工身上。

　　我们的培训也针对的是差员工。许多老板和销售管理者培训员工的目的是希望解决差员工的问题，把他们培养成优秀员工。如果公司里都是优秀员工的话，不会存在什么问题，也很少有人会去想：我们公司这些优秀的员工需要培训——在中国，这样前瞻性的企业不多。我们想的更多的是：这些员工已经足够优秀了，没有进行培训的必要了。

　　我们的时间、我们的培训、我们的管理制度体系都聚焦到差员工身上，我们总想着把差的变好，这意味着我们处处都在以差为标准，我们的公司又怎么能够取得好的业绩呢？

　　改善业绩并非只有把差的员工变好这一种方法，而且这也不是最明智、最有效的方法。最明智、最有效的方法是以优秀员工为标准，关注优秀员工，让优秀员工更优秀。

　　有人说：好的要照顾到，差的也要照顾到，我这样做也是为了让员工能更好地生存。那么我们开公司的目的是什么？是做慈善呢，还是赚利润？即使是慈善事业也不是这么做的，何况公司也不是做慈善的地方，我们大可以赚钱了再拿出一笔钱去做慈善。要知道，我们的销售资源是有限的，物质资源、经济资源、时间资源都是有限的。能够为我们产生最大价值的是优秀员工，至于平庸和差劲的员工，最好的办法是让他们自生自灭。如果他们能向优秀的标准靠拢就能在公司生存，他们不能达到标准就只能被淘汰。市场是残酷的，竞争是残酷的，生存也是残酷的。为了公司的生存，为了更多的业绩，我们必须树立优秀的标准。

　　２）优秀标准与标杆管理

　　我们一定要以优秀来定位标准，也只能以优秀作为标准。如此一来，相当于我们在企业中树立了一个优秀的业绩标杆，所有的员工都必须以这个业绩标杆为底线，能达标的员工就能在企业中生存，不能达标的员工只能黯然被淘汰。

　　标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。标杆管理是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。标杆管理包括内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理和流程标杆管理。

　　销售管理中的标杆管理虽不与此完全相同，却是异曲同工。我们也是确立一个业绩的标杆，这个标杆可以是内部标杆，也可以是竞争标杆，但一定要属于企业中优秀的那一层面。目的也是为了取得更高的业绩，也是为了不断超越标杆，追求卓越。

　　优秀标准就是标杆，标杆的树立是界定问题的需要，也是企业追求卓越业绩的需要，更是公司内部销售人员的试金石，是市场优胜劣汰的缩影。

　　当然，优秀是与时俱进的，标准也是与时俱进的。你用2006年的标准可以衡量出2006年的问题，却未必能衡量出2007年的问题。因此，标杆也要不多地提升和拔高，这样才能保证标杆的有效性。

　　昨天的太阳永远晒不干今天的衣服。昨天的方法解决不了今天的销售组织的问题，今天的方法也解决不了明天的销售组织的问题。我们需要不停地思考和学习，找到新的标准，树立新的标杆，这才是解决企业销售组织问题的根本。

本文摘自《销售管理大智慧》

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　　 销售管理都充斥着大量的棘手问题：销售团队懒散疲惫，缺乏足够的冲劲；好人招不来，能人留不住；销售人员经常带走客户……销售管理者像企业中的救火队员般奔忙于各种问题之间，这似乎成为所有销售管理者的工作缩影。业绩才是硬道理! 销售管理者只有先管好自己，才能带好队伍；只有先改变思维，才能改善业绩。本书贴近销售管理的实际，观点新颖，实操性强，是一本销售管理培训的绝好教材，值得所有销售管理者学习。