1.4 当责要承担后果(consequences)(1)

　　对许多人来说，承担当责后，心中总是挥之不去的是要承担“后果”(consequences)。后果，是大自然法则中的因果效应，“因”是我们采取的思想与行动，行动要致果，有成有败；当责不让并无法豁免或轻缓你必须承担的“果”。承担当责并不表示你具有全权掌握(full control)，而不具有全权掌握并不表示你的当责变小、或不必承担后果。

　　“后果”是你在当责辖区内所赢取、所承受或被拒绝的结果；忽视它，常使后果更为严重，也让当责失去正当性。美国资深顾问克雷特与墨菲(B. Klatt & S. Murphy)在其著作：《当责》(Accountability) 中对处理“后果”颇具创意，他们提议：后果应由双方协商，而且事先约定好，例如：

　　a88;    如果事业部营收提升15％，你将有可观的年终奖金(细则另订)。

　　a88;    如果降低部门成本无法达10％，你将被减缩授权范围，并遵从上级严管规定。

　　a88;    如果你的项目能准时依预算完成，老板将提供你两项人所称羡的新任务。

　　a88;    如果在员工满意度调查中，你部门的结果持续盘低，你在未来一年中不会升官或转调。

　　故，综合来说有三大类的后果：

　　1. 正面性后果，

　　如：

　　a88;    奖励与肯定；如明年可参加一次国际性会议。

　　a88;    奖金；如加薪、红包、多加一周的假期。

　　a88;    个人的成就感与满足感。

　　a88;    降低个人压力，或享受更佳的工作/人际关系。

　　a88;    能取得更多的预算、人力等资源。

　　a88;    能有机会一试长才，一展抱负。

本文摘自《提升“执行力”与“领导力”的利器》

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　　 如今，“当责”思潮已在全球波澜壮阔地推进着，诸多国际管理期刊和企业报道为文论述“当责”议题，在杜邦、通用电气(GE )、安捷伦(Agilent )、3M、惠普、微软、联华电子等跨国企业，美国PMI、英国ITIL等专业组织，以及许多中小企业，“当责”观念都被重视、推广与应用，在各处落地生根。本书阐述“当责”如何运作、如何建立，提出了相应的制度规划与文化建设，比如ARCI的制度及其责任规划，更有很多应用范例，帮助读者掌握在项目规划与组织运作中，厘清角色与责任、强化团队运作，进而在管理上产生实际效益。这正是管理者可以借鉴的做法，若能遵从“当责”理论，应用在个人发展，或经营团队、公司治理，甚至加值社会，都可以产生很大很远的正面贡献，也足以为我们在的Web 2.0新时代里，建立下一个竞争优势。
准备为组织、为自己做转型吧，担起“当责”！