2.1 “当责”对应“受害者循环”的三个模式(4)

2014-01-27 10:51:03

  很多很成功的“当责者”,在时间、目标、业绩、一时情绪与多变环境等诸般压力之下,是会重回受害者回路中受苦受难的。英明神勇如GE的前CEO韦尔奇也自承时而陷落其中;但,不同的是,这种人可以比较快速地奋身爬出。所以,第二模式中,两种回路有其一段交接处,在交接处仍会时有起落。要强调的是:纵使是个饶富经验的“当责者”,在不同时空下,也不免沦为“受害者”;此时此刻,要靠的是:自己的幡然悔悟、或同僚毅然相助、或当责文化无所不在的熏陶了。

第一模式中的一条细线,也是指一个心理争战不已的抉择过程:确认外部状况、清楚内部企图心、勇敢做出抉择;然后,重新又踏上不同的旅程与不同的运命。所以,不论哪一模式,要的是:

注意一下,那条心中的红细线!

也注意一下,你的8字相接处!

2.1.3 同心圆模式

第三种模式,是我在图2-3中所提出的:

如果你是个很有责任感的人,你的责任感是100%;你克尽厥职,全力以赴,总是冀望圆满达成任务、交出成果。你就是我们习称的负责任的工作者,你是图2-3中那个美丽坚实的实线浑圆。



图2-3 责任感的内缩与外扩程度

但,如果你认为,其实工作只需沿袭前例、崇尚天赋我权,只要做好分内事,自扫门前雪,循着固有官僚体系,成果也总会来到;如果成果未到,只是时间未到,纵使真的最后也未到,那也是天意。天意如此,夫复何言?那么,你的责任感是往内缩了一层,变成了内部第一圈虚线,是为“保权主义者”(entitlement)。保权主义下的员工确实在负责,但责任感不足、目标感不足,个人成就或共同成果当然也不足。保权主义下的领导人,有空也要想一想:拿掉帽子(title),仍有多少人听你的?

本文摘自《提升“执行力”与“领导力”的利器》


   如今,“当责”思潮已在全球波澜壮阔地推进着,诸多国际管理期刊和企业报道为文论述“当责”议题,在杜邦、通用电气(GE )、安捷伦(Agilent )、3M、惠普、微软、联华电子等跨国企业,美国PMI、英国ITIL等专业组织,以及许多中小企业,“当责”观念都被重视、推广与应用,在各处落地生根。本书阐述“当责”如何运作、如何建立,提出了相应的制度规划与文化建设,比如ARCI的制度及其责任规划,更有很多应用范例,帮助读者掌握在项目规划与组织运作中,厘清角色与责任、强化团队运作,进而在管理上产生实际效益。这正是管理者可以借鉴的做法,若能遵从“当责”理论,应用在个人发展,或经营团队、公司治理,甚至加值社会,都可以产生很大很远的正面贡献,也足以为我们在的Web 2.0新时代里,建立下一个竞争优势。
准备为组织、为自己做转型吧,担起“当责”!

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