2.2 “当责”对应“负责”的8个比照(1)

　　在现代管理中，accountability(当责)与responsibility(负责)已有明显分野，这种分野并在流程/项目管理、产品/软件开发等等活动中协助厘清关键性的不同角色与责任。角色与责任厘清后，绝对有助于提升活动的“有效性”：含effectiveness(有效果)与efficiency(有效率)。

　　由下列8实例中，我们将深入了解“当责”与“负责”的明显分野，也将有助于进一步了解当责真义。

　　2.2.1 当责原理第一例

　　前文曾提及美国橡树岭科技教育学院与加州大学对当责与负责所做的区别说明。下述第一例，有相当类似的说法；提出的则是在安达信顾问公司(Accenture)有约30年顾问经验的资深主管包盖思博士(Keith Burgess)及其研究人员。

　　负责(responsibility)是：

　　The obligation to act or to produce. 亦即有义务采取行动或有所产出。

　　当责(accountability)是：

　　The obligation one assumes for ensuring these responsibilities are delivered. 亦即有义务确保这些行动责任确能交出成果来。

　　所以，一个有当责的经理人，应该首先负责对已定案的计划采取行动，然后还要对这些行动/任务的确定完成，负起全责。

　　为“成果”负“当责”(accountable for results)是组织内每一阶层经理人当尽的义务，不论这个组织是营利性或非营利性的。

　　也许，一个更简单的实例是邮寄物品吧：准时、依规把物品寄出，就是负责；如能再追踪收件人，确认是否收到，是为当责。为确实达成任务，甚至还思考何种投递方式、何家公司更可靠，这就是当责中的为所当为了。等而下之的，就试试这些人：“邮件已依规定寄出；你问我，我问谁？”，“没收到？那是邮局的错，我可管不到邮局。”，“补寄？依照我们规定，还要……”。

本文摘自《提升“执行力”与“领导力”的利器》

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　　 如今，“当责”思潮已在全球波澜壮阔地推进着，诸多国际管理期刊和企业报道为文论述“当责”议题，在杜邦、通用电气(GE )、安捷伦(Agilent )、3M、惠普、微软、联华电子等跨国企业，美国PMI、英国ITIL等专业组织，以及许多中小企业，“当责”观念都被重视、推广与应用，在各处落地生根。本书阐述“当责”如何运作、如何建立，提出了相应的制度规划与文化建设，比如ARCI的制度及其责任规划，更有很多应用范例，帮助读者掌握在项目规划与组织运作中，厘清角色与责任、强化团队运作，进而在管理上产生实际效益。这正是管理者可以借鉴的做法，若能遵从“当责”理论，应用在个人发展，或经营团队、公司治理，甚至加值社会，都可以产生很大很远的正面贡献，也足以为我们在的Web 2.0新时代里，建立下一个竞争优势。
准备为组织、为自己做转型吧，担起“当责”！