2.2 “当责”对应“负责”的8个比照(4)

　　2.2.5 当责原理第五例

　　负责(responsibility)是：

　　广义名称；例如在组织架构中，所谓的role & responsibility(角色与责任)。此时“负责”泛指所有责任，甚至包括“当责”。狭义名称；指相对于“当责”的一种更精准的责任定位，有助于在现代管理中厘清责任归属。

　　当责(accountability)是：

　　有许多复合的同义词，经常出现在各种管理文献中，如：overall responsibility(全面责任)、whole responsibility or full responsibility(整体责任)、ultimate responsibility(终极责任、最终成败责任)、strict responsibility(严格责任)、及absolute responsibility(绝对责任)等。 “当责”比“负责”有更深、更广、更主动的责任涵义。

　　2.2.6 当责原理第六例

　　负责(responsibility)是指：专业人的责任。

　　专业人(specialist)要执行特定任务或上级分派的工作；或圆满达成被授权的职务内容。

　　当责(accountability)是指：经理人的责任。

　　经理人必须体认、认清与接受：负起在辖区内，任何活动的全部责任——无论原因为何；当责是专属于管理者的职责。

　　这是美国RES顾问公司总裁马丁(P. K. Martin)在描述著名的跨国顾问肯宁(George Kenning)的毕生经验时，所引述的定义。肯宁在1950年代即在GM(通用汽车)推动一些有关当责的活动，这个定义其实已经下到实际运作的阶层了。下述5条原则也成了有关当责的所谓“肯宁原则”：

　　1. 承担当责与否，是评定一位经理人资格的关键要素。

　　经理人是通过他人完成工作，所以要选对人、训练人、有互信、明指示、明要求、给资源、做评估，然后承担成果，不能有任何借口；经理人的必备心态是：接受当责带来的挑战。

本文摘自《提升“执行力”与“领导力”的利器》

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　　 如今，“当责”思潮已在全球波澜壮阔地推进着，诸多国际管理期刊和企业报道为文论述“当责”议题，在杜邦、通用电气(GE )、安捷伦(Agilent )、3M、惠普、微软、联华电子等跨国企业，美国PMI、英国ITIL等专业组织，以及许多中小企业，“当责”观念都被重视、推广与应用，在各处落地生根。本书阐述“当责”如何运作、如何建立，提出了相应的制度规划与文化建设，比如ARCI的制度及其责任规划，更有很多应用范例，帮助读者掌握在项目规划与组织运作中，厘清角色与责任、强化团队运作，进而在管理上产生实际效益。这正是管理者可以借鉴的做法，若能遵从“当责”理论，应用在个人发展，或经营团队、公司治理，甚至加值社会，都可以产生很大很远的正面贡献，也足以为我们在的Web 2.0新时代里，建立下一个竞争优势。
准备为组织、为自己做转型吧，担起“当责”！