4.1 个人当责的特质(2)

　　4.1.2 有个人当责者，有强烈的信任感

为了达成任务、交出成果，当责者：

喜欢了解全案，不会满足于“上级交办”；他们查清楚来龙去脉、前因后果，就如建造房子：除了要一砖一瓦、一步一脚的建造外，也知道房子是要盖成庙宇或教堂，成为许多人心灵的故乡。

计量、计算过：这些成本投入后的得利—— 各种利是不是合理？

做事公开，把所有问题端上台面；会主动报告已完成的，及未能完成的；不会只报喜不报忧，他信任人，也被信任。

重视后果，不会事败后打起太极拳，舞得风雨不透。重视后果，因而：

R26; 有足够的“戒慎恐惧”(即管理学上所谓的paranoid)。

R26; 有足够的肩膀—— “后果”越不顾，会越严重。

R26; 有够强的心态—— 不会认为自己刀枪不入、不受伤害；反其道而行，打开罩门却反而得到信赖。

知道：当责就是信赖(accountability = mutual trust)。有个人当责，就要被人信赖，也信赖别人。

4.1.3 有个人当责者，从思想起动

当责者知道成果不一定能达到，但也先为成果(或后果)负责。因为行动引发成果，所以为行动负责；因为思想导引行动，所以也为思想负责。

当责者能拥有自己、拥有环境，同时拥有因与果。他知道很难掌控环境，很难掌控别人；但很有力、也很有利的是能掌控自己，从掌握自己的思想做起。

为什么是从思想做起？

下图4-2是我整理自希尔肯(G. R. Heerkens)所著《项目管理》(Project Management)一书。讨论的是，一个领导人的学习成长历程：

图4-2 管理与领导能力的提升

资料来源：G. R. Heerkens： Project Management

本文摘自《提升“执行力”与“领导力”的利器》

　　 如今，“当责”思潮已在全球波澜壮阔地推进着，诸多国际管理期刊和企业报道为文论述“当责”议题，在杜邦、通用电气(GE )、安捷伦(Agilent )、3M、惠普、微软、联华电子等跨国企业，美国PMI、英国ITIL等专业组织，以及许多中小企业，“当责”观念都被重视、推广与应用，在各处落地生根。本书阐述“当责”如何运作、如何建立，提出了相应的制度规划与文化建设，比如ARCI的制度及其责任规划，更有很多应用范例，帮助读者掌握在项目规划与组织运作中，厘清角色与责任、强化团队运作，进而在管理上产生实际效益。这正是管理者可以借鉴的做法，若能遵从“当责”理论，应用在个人发展，或经营团队、公司治理，甚至加值社会，都可以产生很大很远的正面贡献，也足以为我们在的Web 2.0新时代里，建立下一个竞争优势。
准备为组织、为自己做转型吧，担起“当责”！