5.2 个体当责的根基：当责真意与个人当责(2)

　　个体当责除了各个体间的互动关系外，也与管理阶层互动、互助或互补关系，在下一章中还会有说明。

在结束本章之前，还有一个问题：如身为主管，你的个人或个体当责呢？

图5-3中的A是个负有团队成败当责的主管，需对内确认R1与R2确实履行责任，且对外承担整体成败责任。A明显是有一片“白色空间”要伤脑筋的。但，进而言之，A把这一片辖区都承担起来后，也还有其往外再扩一圈的“个人当责”。在这个人当责中，他与其他团体或个人互动，也装备有“个体当责”；这个体当责所涉及的要项之一，将是更大范围利害关系人关系的经营管理—— 经营良好时，可以让自己的团体、别人的团体乃至包含自己团体在内的更大团体获得更大成功。

图5-3 ARCI中的个人/个体当责

质言之，个体当责，在当责的整体架构上，是承先启后的：

承先，是承接了个人当责的基础—— 个人当责有两大意义所在：一是真正体会并认清了当责本身的真义，二是为了交出成果愿意多加一份心力与精力。这是一段自我意识(self-awareness)、自我精炼(self-mastery)与自我纪律(self-discipline)的过程。

启后，是开启了随后 “团体当责”的先声—— 开启了团队中个体成员互动、互助、互成的关系。虽然，还是以个人为主，但有了合作与分享，其成果观也由个人成果，更趋于集体成果(collective results)。

因此，整个心路历程是简单若此：我负责的这一部分一定会完成，还会再多做一些；而这多做的部分，会考虑到与队友的互动、互补、互助；为的是要团队的集体成果。

再下一步呢？ 就是结结实实的团体当责了。

本文摘自《提升“执行力”与“领导力”的利器》

　　 如今，“当责”思潮已在全球波澜壮阔地推进着，诸多国际管理期刊和企业报道为文论述“当责”议题，在杜邦、通用电气(GE )、安捷伦(Agilent )、3M、惠普、微软、联华电子等跨国企业，美国PMI、英国ITIL等专业组织，以及许多中小企业，“当责”观念都被重视、推广与应用，在各处落地生根。本书阐述“当责”如何运作、如何建立，提出了相应的制度规划与文化建设，比如ARCI的制度及其责任规划，更有很多应用范例，帮助读者掌握在项目规划与组织运作中，厘清角色与责任、强化团队运作，进而在管理上产生实际效益。这正是管理者可以借鉴的做法，若能遵从“当责”理论，应用在个人发展，或经营团队、公司治理，甚至加值社会，都可以产生很大很远的正面贡献，也足以为我们在的Web 2.0新时代里，建立下一个竞争优势。
准备为组织、为自己做转型吧，担起“当责”！