竞争对手与竞争队友

    在蒙牛,“竞争对手”这个词被另一个词——竞争队友所代替。

    在牛根生的办公室，挂着一张“竞争队友”战略分布图。牛根生这样解释道：

    竞争伙伴不能称之为“对手”，应该称之为“竞争队友”。以伊利为例，我们不希望伊利有问题，因为草原乳业是一块牌子，蒙牛、伊利各占一半。虽然我们都有各自的品牌，但我们还有共有品牌——“内蒙古草原牌”和“呼和浩特市乳都牌”。伊利在上海A股表现好，我们在香港的红筹股也会表现好；反之亦然。蒙牛和伊利的目标是共同把草原乳业做大，因此蒙牛和伊利是休戚相关的。

    牛根生对蒙牛与“竞争队友”伊利的关系做了进一步的解释：

    首先，竞争可以双赢，一山可以容多虎。既然奔驰和宝马可以在德国并驾齐驱，风靡世界，百事可乐和可口可乐可以共同引领全球饮料市场，那么伊利和蒙牛为什么不可以共生共荣，共同做大？其次，同一地区的企业，还共同拥有一个大品牌——地域品牌。山西出了一种假酒，败了全部山西酒的市场；比利时发生“二恶英”事件，败了整个欧洲奶粉的市场。这说明相互竞争的企业其实是相互依附的，单个企业的生存环境其实是众多同行共同维护形成的。

    管理大师迈克尔·波特认为，“合适的竞争对手能够加强而不是削弱企业的竞争地位。”好的对手能够互相协助，做好市场开发，并防止其他“第三者”插足。正是蒙牛与伊利的共同发展，才使得内蒙古牛奶的草原品牌越打越硬，使得草原品牌一荣俱荣。

    由于同处一城，蒙牛和伊利刚开始就成为竞争对手；由于有了伊利这个强有力的对手，也使得蒙牛在今后的发展过程中可以相互借鉴。牛根生显然是以积极的心态来看待这一竞争关系的：

    蒙牛和伊利，这两年都发展得比较快，如果在一个地区出现两家比较大的企业，这样的竞争态势非常好，因为会造成你追我赶。如果哪天伊利并购了蒙牛，或者蒙牛并购了伊利，那很可能会让两家企业80％的管理人员都睡着了——如果两家企业都盯着对方，为了竞争，晚上不可能睡得很好。

    这种竞争状态也使得两家企业在2006年获得了很好的收益。这一年，伊利主营业务收入达到163?39亿元，而蒙牛乳业销售额达162?46亿元。可谓是棋逢对手。正如波特教授所说：“好竞争对手是企业的挑战，使其不会满足现状，固步不前，而且企业与这样的对手竞争可以获得稳固有利的产业均衡而不会陷入旷日持久的冲突。”

    这种竞争，使得在全国乳品企业中，蒙牛、伊利两家企业的产品同质化最高，但是同时他们靠着相互参照，产品上互相启发，价格上你迁我变，渠道上你开我辟，促销上你吟我唱……使竞争有了参照的对象，共同把市场做大。

    在乳饮料领域，伊利出了优酸乳，蒙牛马上以酸酸乳跟进；在酸奶领域，蒙牛首创“果粒”型（直接加入果粒），伊利则有“果味”型；在包装上，蒙牛利用利乐枕打开了市场，伊利马上上马利乐枕……以前双方还理论理论侵权，现在已经心照不宣了。

    物竞天择，适者生存。我常想，如果缺乏参照物，缺乏警觉性，可能对市场的敏感度也会差……蒙牛超不超伊利已经不那么重要了，因为我们与伊利同属于草原品牌、内蒙古品牌。今后比较大的可能是，有时伊利超过蒙牛，有时蒙牛超过伊利。哪一方长期做第一，也不一定是好事。

    对于伊利这样的强劲对手，牛根生提及时总是抱着感恩的心态。

    孟子有句话：“生于忧患，死于安乐。”我常想，蒙牛刚出生时，如果不是被强大的竞争队友逼着赶着，我们究竟能不能发展这么快，还真是个问题。实际上，竞争队友每进攻你一次，如果你没死，那你就会变得更加强大，是竞争队友为你敲响了警钟，促使你解决了甚至连你自己都没有发现的问题，让你变得越来越完美，这难道不是一件好事吗？

    优秀的竞争对手是一笔财富。企业要对这样的竞争对手给予足够的重视。从某种意义上讲，企业是一枚硬币的这面，那么对手就是硬币的另一面。而好的对手更是可遇而不可求。对企业而言，最具危险的，不是看到对手的日益强盛，而是目睹好对手的衰落，在很大程度上，这预示着一个产业正走向夕阳，或市场竞争方式的老化。因此尊重对手，尊重彼此之间的游戏规则，就是尊重自己、壮大自己。

    

本文摘自《牛根生如是说——中国教父级CEO的商道智慧》

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