第六章 携程模式(1)

　　携程的竞争力

　　“携程的长征已经结束，现在我们的位置是在延安。”2001年4月，季琦对前来采访他的《计算机世界》记者肖春江说。

　　22个月之前，携程正式启动；16个月之前，携程开始发展酒店预订业务；半年之前，携程收购了现代运通；4个月前，这家互联网公司从“携程旅行网”变成了“携程旅行服务公司”；一个月前，携程成为中国最大的宾馆分销商。此时的携程，有400名员工，每个月的毛利有300万元人民币。

　　这是个很小的数字，却意义非凡：它证明了携程选择的订房路线具备持续发展的能力，接下来的工作，就是将这条路延长、拓宽，“宽”到足够的盈利规模，“长”到足够通往纳斯达克。如果说在此之前携程还存在悬念，那么从此之后携程将在一条稳固的轨道上前行。

　　两年以后，当携程在纳斯达克上市，很多人都用“奇迹”来描绘携程取得的成绩，人们开始研究携程成功的原因。一篇名为《携程电子商务模式组成要素分析》的文章说：“携程的核心竞争力在于经营理念和服务质量，携程的经营理念是：以客户为中心，以团队间紧密无缝的合作机制，以一丝不苟的敬业精神、真实诚信的合作理念，来创造一套‘多赢’的伙伴式合作体系，从而共同创造最大的价值。”另一篇《携程的奇迹》把携程的成功简单归纳为4个原因：首先是有一个好的创业构思；其次是有一个好的市场切入点；第三是要有资源优势；第四是要持续创新。

　　《中国经济时报》在《一个.com的前世今生》中，则引用梁建章的话总结携程的成功元素：“携程的盈利模式，梁建章概括为吃差价—机票和客房的差价。携程的核心竞争力，梁把它归纳为四点：第一，规模：拥有先进的网络资源和业内最大的呼叫中心，实行大规模集中化处理方式；第二，技术：自行开发客户管理系统、呼叫排队系统、订单处理系统、电子地图查询系统，强大的技术力量在业内并不多见；第三，系统的流程：打破传统小作坊模式，通过系统化规范，将整个运作过程通过合理分工，进行流水化操作。最优化流程的设计，使得错误发生概率极小，每个步骤专业高效，从而使整体服务质量达到最优；第四，理念：携程很重视对服务人员服务理念的强化，定期会进行相关培训。”

　　然而，所有企图寻找携程商业模式独特之处的努力都不得不面临尴尬：这些说辞同样可以用来描绘携程的对手。于是，所有对携程模式的解释，看起来都像是事后倒推、由果溯因的“成功学”。

　　即使梁建章自己的解释也不例外。携程不是第一家做旅游网站的互联网公司，不是最早发现酒店预订商机的企业，甚至不是第一个收购传统订房中心的互联网企业。在携程发展的每一个阶段，都有若干家公司在做相同和相似的事情。至于梁建章所说的四点竞争力，在携程的竞争者中，有哪家不是这样做的呢？

　　所有的解释，都只能部分说明携程成功的原因。正像沈南鹏在携程上市前，回答美国投资者关于携程竞争力问题时面临的困惑，“我试图从我们的核心竞争力来回答这些问题，但是我发现不能完全解决他们的问题，因为确实我们没有什么核心技术。携程的竞争力表现在它的服务体系上，执行力上”。

　　或许，寻找携程模式的独特点，本身就走错了方向。

　　实际上，携程从来不是行业的开拓者。它不是第一家旅游网站，在携程出现之前两年，已经有了中国旅游资讯网和华夏旅游网；它不是第一个做酒店订房的旅游网站，当时的旅游网站大多涵盖这项业务；它也不是第一个收购订房中心的互联网公司，在携程宣布收购现代运通之前半年，艺龙就已经收购了百德勤；它并没有独特的资源和优势，传统旅行社组建的网络公司，看上去拥有更雄厚的资源。

　　因此，探究携程为什么会成为行业领导者，就必须了解它的竞争对手们为何没有能够占据领导者的位置。

本文摘自《携程与如家》

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　　 　在美国接受教育并且工作多年的沈南鹏、梁建章，与接触过国外文化的民营企业家季琦、国营企业管理者范敏，构成了中国企业史上的一个奇妙组合。在这个组合里，没有“皇帝”，也没有“大哥”；他们虽有同学之谊、朋友之情，但性格、爱好迥然不同，经历各异；他们创立的携程和如家虽然经历了多次高层人事变更，却从来没有发生过震荡，都在纳斯达克成功上市，并且一直保持着优异的业绩；他们为中国企业树立了一个高效团队的榜样，最终获得了共赢的结局。本书忠实记录了从1999年携程创立开始，四个创业者如同接力赛一般，在企业发展的不同阶段分别领跑，各自发挥所长，完成属于自己的使命的过程。这既是一段精彩的创业故事，也是一场绝妙的共赢游戏。...