第二节 变革理论(2)

2014-01-21 22:21:05

  第二阶段:扩大至整个行业的改革

  第二阶段的特征是:在个别企业中展开的合作经营制度改革迅速扩大到整个行业。这种现象的出现是由第一阶段中的“合作”这一特征决定的。比如说,某两家企业紧密合作,进行了改革的第一步尝试,那么这种“一对一”的改革便开始了。如果改革有成功的迹象,这两家企业一定会想办法把这种成功的经验应用到它和别的企业的关系中去。于是这种新的做法会在这家企业扎下根来,成为企业内的一种稳定的体制,这便形成了改革——“一对多”的改革。如果这种“一对多”的改革在实践中取得成功,就自然会演变为“多对多”的改革,即成为行业整体的改革。好的改革是对变化的源头——消费者(终端客户)有利的改革。如果只对合作各成员有利就不能称其为好的改革。好的改革即使是在短时间内会伴随着各种痛苦,但从长期来看,它和时代变化的趋势是一致的。可以说ECR就是这种多对多的行业改革运动(参见图1.2)。

  当改革运动从单个改革者的努力变为整个行业的运动时,游戏规则会发生改变。让我们拿赌博来做例子,几个人一起去拉斯维加斯的赌场赌博,他们之间一定会比较在一晚上谁赢得最多。刚开始也许几个人都痴迷于轮盘赌,而改革者会率先意识到轮盘赌游戏自身赢的概率太低,于是转移到赢的概率高一点的扑克牌游戏的桌子上,不一会儿,这个改革者在扑克牌游戏上赢得的钱越来越多。其余几人看到这个情况也都参加到扑克牌游戏中来,这就演变成了行业整体的改革,即游戏规则发生了变化。

  改变商业的运作方法,这是一个“大胆的想法”,若要实施它必须慎之又慎,但这并不意味着要花很长时间。改革终究是一个外科手术,耽误的时间越多,改革的势头就越难维持。游戏规则在从轮盘赌的桌子转向扑克牌桌子的那一瞬间就发生了改变。在整个行业的游戏规则将要发生改变时,采取观望的态度也会伴随着风险,因为“好的改革”总是以迅雷不及掩耳的速度波及整个行业,这就要求企业必须早日熟悉扑克牌的游戏规则。

  ECR运动让人佩服的是它切实贯彻了“改革是游戏规则的变更,改变游戏规则切勿花太长时间”这一理念。而且在行业改革的难点——“实行改革的只是个别经营者”上也考虑得十分周到,做了充分的工作。如果要问ECR运动的最大特点是什么,那就是“最佳实践方法”。它率先引入了记分卡和ABC(Activity based Costing)这两种新的通用工具,使行业整体创造了最佳绩效。从行业整体来考虑,并不是所有的企业都能模仿P&G和沃尔玛的成功经验,也不是所有的企业都能抹去一切已有经验重新考虑问题。因此,不可能对每个企业来说ECR都是最佳的办法,近似地提出最佳实践方案,这是一个非常聪明的做法。

  第三阶段:新的竞争

  在第三阶段,由于行业改革的实施,竞争的模式本身发生了变化。这包含以下两层意思:

  ·先行者利益:最早转向新的经营模式的企业会得到的利益。

  ·新的竞争模式:如果行业整体都转变为新的经营模式,那么这种经营模式本身已经不会给企业带来竞争优势。

  当整个行业的商业结构即将发生变化时,早日顺应其趋势进行改革的企业会得到“先行者利益”。确实,和仍处于旧的经营模式下的竞争对手相比,先行者能获得和竞争对手间的差距相当的竞争利益,而且能早点习惯新的经营模式。

  另一方面,当行业整体结构发生改变时,企业转换新的行业改革模式决不是最终目的。模式的转换只能保证自身和先驱的改革者们站到同等的高度上进行公平的竞争。换言之,如果全部企业都转换为新的经营模式的话,这种新的经营模式已经不能保证企业在竞争中能有任何优势。所有企业都要充分认识到这点。

  ECR成为了提高美国整个日杂百货业效率的牵引力。较早实施ECR运动的企业都得到了该得的利益。但是,当ECR在行业中普及到一定程度时,先行者利益就会慢慢变少,企业会在新的模式下展开竞争。具体来说就是先行者为了维护先行者利益必须继续向前努力,而不适应新模式的企业将惨遭淘汰。

  比如说,当行业整体要实行改革时,再用过去的标准来评估改革的投资效果并决定是否进行改革是毫无意义的,而且可能会丢失时机。大约三年前,我曾帮一个客户建立公司内部局域网,并为公司的300员工配备了电脑。起初整个公司只有30台电脑,我们从结构设计到硬件的选定着手,约一个月后给公司的每位员工都配备上了电脑,并用局域网连接了起来,引入了文件管理的组件。

本文摘自《ECR式经营方式:方法与步骤》


  

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