第一节 从业务员到管理者(2)

　　很多新经理缺乏系统的管理方法，只知道把公司的指令简单地传达给下属，而不知道该如何帮助他们完成任务，更不知道如何使他们更优秀。稍好些的经理会帮助下属解决问题，但解决完后也不会及时告诉下属问题出在哪里，该怎么解决，下一次应该怎么做。当团队出现问题时，这些经理只是不假思索地把情况反映到公司高层，自己却拿不出对策。

　　这三个案例所反映的问题，在新经理身上普遍存在。究其原因，还是角色认知和角色转换的问题。从优秀业务员到经理，是角色的转变，在这个转变过程中会出现很多难以适应的情况：从执行者变成了监督者，是公司基层的管理者，公司思想政策的传达者，业务员和公司之间联系的桥梁，还是团队业绩的承担者。

　　提高三方面的能力

　　从Top-sales提升到经理的人，大都具有这样的素质：自信、勤奋、自觉性高、愿意接受挑战、勇于开拓等。但这些素质与经理应具有的素质是有区别的。业务员的成功在于以个人的执着、耐力和努力工作，取得好业绩，经理的成功则基于他管理团队的智慧、能力和水平。要成功实现角色的转换，应该迅速提高三个方面的能力：

　　1．管理意识

　　首先要清楚，作为公司政策的执行者、团队的领头人和一线业务员的监督者，经理的工作是管理与激励，以达到或超越团队的业绩目标，所以必须要有强烈的管理意识，熟悉各项管理职能。

　　2．大局观

　　对公司、市场、团队、团队的每个人，经理都应该时时关注，要不断搜集市场信息和业务员反馈的信息，把握影响销售的各种因素，并根据自己的经验对大局做出很好的判断。

　　3．教练能力

　　经理要用自己的知识，特别是销售技巧和解决销售问题的经验，帮助团队成员成为销售高手，故而不能再做Top-sales，而应该是团队成员的专业教练。

　　〖故事〗

　　一天，动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子过低所致，决定将笼子的高度由原来的10米提高到20米。可是第二天，他们又发现袋鼠跑出来了，于是又将笼子提高到30米。

　　没想到隔天袋鼠又全跑到外面。管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度直接提到100米。

　　一天，长颈鹿和几只袋鼠们闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说，”袋鼠说，“如果他们继续忘记关门的话！”

　　任何工作都有“本末”之分，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然解决不了问题。管理是什么？管理是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重点着手解决。为此，经理们首先一定要弄清楚管理中什么是重要的事情。

　　正确定位

　　1．团队“老大”

　　这是经理最基本的角色。经理最重要的任务是把团队成员的个人需求同部门目标结合起来，以促进团队有效地工作。并在此过程中，负责对下属进行激励和引导，包括针对下属的雇佣、训练、评价、表扬、提升、干预以至解雇。

　　2．决策者

　　决策者的角色要求经理在职权范围内对本团队的大小事宜做决定。发现问题后，如果觉得有必要采取行动，就应该提出改进方案，组织本部门人员共同实施。此外，为完成团队任务，业务员要做哪些事、怎么做、做到什么程度等，也都要做出决定。

　　3．联络者

　　作为联络者，经理要与团队之外的团队和部门维持良好的关系。可以通过各种正式和非正式的渠道来建立和维持本部门同外界的关系，这些渠道有：参加公司安排的各种销售会议、公司组织的各种活动，参与公司的各项公共事务，与其他经理沟通协调、处理部门之间的撞单冲突，与工作有关的其他部门人员进行各种正式和非正式的交往等。

本文摘自《电话销售团队管理第一书》

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　　 本书讲述了角色认知、经理类型、电话营销人员的选拔、营销队伍的建设、设定薪酬体系、团队发展的几个阶段、如何帮员工度过恐惧关和如何成功走出业绩低谷、目标管理、员工激励、客户资料管理、客户跟进、团队培训、高效沟通等电话营销经理平时工作中经常遇到的问题，阐述了作为一名电话营销团队经理应该掌握的各项技能，同时贯穿大量案例和故事，增强了本书的阅读性和实际操作性。