第三节 管理的风格(2)

　　探照灯型

　　之所以称“探照灯”，是因为这类经理总盯着下属的缺点和做得不好的一面，经常挑刺。即使下属工作出色，也从来不予以称赞。他们认为只有不断警告下属，下属才能卖力工作。对下属态度友好，会使管理显得很软弱；和下属走得太近，个人情感因素会阻碍他们行使权力。

　　在这类经理看来，让下属做出成绩的唯一办法，就是紧紧“盯”着他们，不断检查他们，不断提醒他们，要求他们一字不漏地填写电话记录，只要看到有人稍事休息，就批评他们。

　　他们常说，我知道这样做有问题，也想改变管理风格，但在很多铁的事实面前，这不可能。他们会举例：我曾经很信任我的下属，可他们却没有自觉地打电话，导致业绩很差，收入上不去，怨天尤人。

　　这类经理每天很辛苦，有时甚至是身心疲惫，但令他们感到非常委屈的是，如此这般辛苦，竟无人理解。下属表面上畏惧他们、害怕他们，骨子里却很讨厌他们。

　　探照灯型经理领导下的团队，必然会产生这样的问题：

　　整个团队缺乏信任感。上级根本就不信任下属，下属又怎么会相信上级？

　　下属没有成就感。经理总在挑下属的“刺”，工作没做好，会斥责他们；工作做好了，还要挑出芝麻大的不足。由于长期得不到肯定，下属会没有成就感和积极性。更严重的是，因为没有成就感，他们可能对工作本身失去信心。

　　下属没有工作主动性和创造性。经理处处控制和监督下属，一有问题，就大喊大叫地指责他们。下属为免受批评，就会事事请示，样样汇报，结果造成经理推一步，他们走一步的局面。

　　“挑毛病”尽管在人力资源管理中有着独特的作用，但必须讲究方法，切不可走极端，鸡蛋里挑骨头、无事找事只会适得其反。挑毛病必须实事求是，在责备的过程中要告知员工改进的方法，这样才会在“鞭打快牛”时，不致挫伤下属努力争先的锐气。

　　这类经理应该从改善沟通方式和建立相互信任两方面着手，进行自我改造。

　　1．改善沟通方式

　　工作中出现问题后，如业绩大幅下降或完不成当月业绩，为了维护自己，下属会本能地归罪于客观原因，如指责公司产品有问题、市场成熟度不够等。此时，如果一味指责他们，他们会感到这不是在说其做法不对，而是说他们无能。这样不但不能解决问题，反而会挫伤他们的自尊心。最好的解决方法是在与他们沟通时，对事不对人，既肯定他们的工作态度，又指出他们在工作中应该改进的地方。

　　2．建立相互信任

　　经理有必要通过自己的权威来带领团队向前冲，但与团队成员保持距离，让他们害怕，并不是一种好方式。经理真正发挥领导作用，靠的是个人魅力。一方面，自己必须不折不扣地按公司规定办事，谁触犯规定，就要严加处理；另一方面，应该通过对每位下属的帮助来赢得他们的尊重和信任。下属得到经理的信任时，就会信心倍增，工作热情大涨，加倍努力去完成自己的工作。

　　文案型

　　对文案型经理而言，一丝不苟地完成销售记录比什么都重要。他们对客户资料、销售计划、电话记录、工作汇报、工作总结等文字性工作要求很严，不断要求下属写计划、作汇报、填表格，以至于花在文字上的时间占据了工作时间的很大部分。他们对销售记录、工作计划和数据完整性等的关注，甚至超过了对下属每天的电话量、每月完成的业绩的关心，与下属交流时，也大多是在讨论文字性工作，如报告中的细节。

　　【案例】

　　赵兴是新提拔的经理，平时工作非常扎实，自担任经理以来，对各项工作更是一丝不苟。尤其是自从总经理表扬其工作计划和总结做得很好后，赵兴就成天做计划，甚至要求团队所有人员按他的格式做好计划。对下属做的计划，他修改得非常细致，细到标点符号、语句、字体、格式等方面。一个月下来，计划做得很好，但团队业绩却很差。总经理也不再表扬他的优点，反而批评他管理方式有严重的问题。赵兴很郁闷，却不知道问题出在哪里。

　　从未做过电话销售的新经理通常会采取这种管理方式。他们没有经验，没有接受过培训，不知道管理的关键之所在，以为通过完成一些自己力所能及、可以把控的文字性工作，就能帮助下属完成任务。

本文摘自《电话销售团队管理第一书》

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　　 本书讲述了角色认知、经理类型、电话营销人员的选拔、营销队伍的建设、设定薪酬体系、团队发展的几个阶段、如何帮员工度过恐惧关和如何成功走出业绩低谷、目标管理、员工激励、客户资料管理、客户跟进、团队培训、高效沟通等电话营销经理平时工作中经常遇到的问题，阐述了作为一名电话营销团队经理应该掌握的各项技能，同时贯穿大量案例和故事，增强了本书的阅读性和实际操作性。