第三节 管理的风格(3)

　　这类经理工作也很努力，可他们的目标定错了。计划报告的准确性虽然很重要，但必须建立在对下属的管理和对销售过程关注的基础上。经理的一个重要职责是让下属产生强烈的销售欲望，并在销售方面给予指导，如果只注意文字性细节，岂不是舍本逐末？

　　这类经理的当务之急，是仔细分解自己的工作时间，然后问自己，有无必要在文字工作上花这么多时间，如果没有必要，时间应该用在哪里？对文字性工作，可以采取以下方式进行“减负”：

　　确定目前所做的文字性工作哪些是必要的，哪些没有必要。所谓必要是指真正有助于提高团队业绩的工作。

　　判断必要的文字工作，是否一定要自己亲自完成，还是可以把一部分工作分派给团队其他人做。

　　对自己必须要做而别人又不能替代的文字工作，是否可以做到简洁明了、重点突出？

　　上级安排的必需的文案工作，除了要做好，更要落到实处，这样才能够体现出它的作用。此外，还必须在尽量短的时间内熟悉各方面的具体情况，学会分析市场、客户、竞争对手和整个销售过程，把握销售环节中的重点，把主要时间用在管理上。只有这样，才能提升工作的有效性。

　　教练型

　　这是最好的一类经理，他们懂得“授人以鱼，不如授人以渔”的道理。在实际工作中，他们并非不指导下属或不帮下属打电话，但非常注意分寸。他们不会包打天下，也不会过分注意细节，更不会为了某一单的得失而放弃培养下属的机会。他们通常的做法是：

　　与下属积极沟通，随时把握他们的状态和思想。

　　表扬下属正确做事的方法，而不总是找出他们的错误和不好的方面来批评他们。

　　通过介入下属的电话过程，从战术上帮助他们，加强下属对销售中关键点的把握。当下属的业绩越来越好时，他们的自信心也自然而然地建立起来，进入良性循环。

　　【案例】

　　周涛是某培训公司电话销售部的经理，从部门组建之初，他就很重视让下属发表对所出现问题的看法，并和大家一起研究讨论，决定最后的解决方案。他也很重视实战分享，告知下属为什么要这样做，鼓励下属多思考，对同一个问题提出多种解决方式。在日常管理上是多鼓励少压制，鼓励下属想出新话术，激励下属走出困境，每天出单的员工会得到他的特别奖赏。部门会议的气氛非常活跃，大家都踊跃发言。他的下属也都非常自觉，在他外出时，不会出现“猫”不在了，“老鼠”上房的情况。所以，整个部门的业绩非常突出，且每个人的业绩很稳定。

　　教练型经理不再采用过去的“强迫式管理”，取而代之的是让下属自我管理，变“让我打电话”为“我要打电话”。这才是最好的管理方式。

　　业务员出业绩靠的是业务量，大量的电话必然带来大量的拒绝，会打击业务员的自信心。帮助下属克服恐惧心理，勇敢地拿起电话与客户交流，是经理每天必须要做的事情。教练型经理会帮助下属树立信心，帮他们分析客户，为他们指明方向，和他们一起寻求对策，让不知道客户拒绝真正原因的下属茅塞顿开，找到成功的方法。

本文摘自《电话销售团队管理第一书》

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　　 本书讲述了角色认知、经理类型、电话营销人员的选拔、营销队伍的建设、设定薪酬体系、团队发展的几个阶段、如何帮员工度过恐惧关和如何成功走出业绩低谷、目标管理、员工激励、客户资料管理、客户跟进、团队培训、高效沟通等电话营销经理平时工作中经常遇到的问题，阐述了作为一名电话营销团队经理应该掌握的各项技能，同时贯穿大量案例和故事，增强了本书的阅读性和实际操作性。