第1章 灵感的轨迹(3)

　　下一阶段的研究

　　弗雷德和我一致同意继续进行研究，估算预期成本、收益结构及运作资本要求。很明显，把猎鹰飞机从舒适的私人喷气式飞机改造成简陋的货机，需要很多时间和高昂成本，那么资金从哪里来呢？弗雷德像往常一样早有准备，他说他已经同邮政服务公司讨论过其对特定城市间专用邮件线路的需求了，而且也已经研究过包机货运的市场前景了。

　　在飞机数量达到足以开始小型包裹运输业务前，何不将首批改造的猎鹰飞机投入其他业务，获得部分利润呢？从财务角度上说，这个想法是行得通的。弗雷德告诉我们这些信息后，大家都同意将首批改造的猎鹰飞机投入邮件线路和包机服务。

　　确定启动资本和持续运营的支出，需要我们考察整个运送网络。我们全身心投入到考察系统运营的步骤中，包括飞机运作、装货和卸货、收货和递送职能、中枢管理、沟通、利润会计处理、管理信息系统以及员工支持部门等。在这一过程中，我们深刻体会到将所有货物集中运送到中枢的优势，例如每个货运地点每天清货的简易性，每个包裹仅做一个分类的高效性，以及飞机使用率的优化等。

　　我们构建了几个定价模型来分析未来利润流，其中特别留意了依美利空运公司的定价结构。人们一般认为，依美利空运公司的服务是行业中最好的，所以我们将它当做联邦快递的标杆企业。通过比较最实际定价模型中的计划运营成本，来计算整个系统各种载重水平下可能取得的运营收入。

　　最大的未知因素就是达到收支平衡点和完全系统容量所需的时间，连同其他微小的突发事件，所有这些不确定因素不可避免地为新企业带来挑战，也可能导致许多潜在投资者望而却步。这个项目对懦夫而言并不是一项投资，它将普通支持者和真正的风险承受者区分开来。

　　我起初的疑虑渐渐散去。随着项目深入，我们越来越欣赏弗雷德的智慧和开明思想，他的热情也在不断地感染着我们。我甚至开始相信他有驱动力和领导能力来实现这个项目，而且这个公司也值得他如此努力和乐观。

　　1972年4月中旬，我抵达阿肯色航空销售公司办公室，为最后一份进展报告做陈述。参观完公司设备过后，我们会见了一些员工，他们大多参与了公司的销售运作和私人喷气式飞机的保管与照料。阿肯色航空销售公司办公室最多是斯巴达式的，相比之下机棚则是另一番感觉，阿肯色航空销售公司买回来转售的各种配置昂贵的私人飞机机身上印刷着以前公司名字和标志，密密麻麻排列在停机位上的飞机很美、很华丽。

　　机棚的一个角落里甚至还停着一辆詹姆斯R26;邦德式的阿斯顿R26;马丁运动跑车。我非常好奇这么漂亮的车怎么停在飞机棚里，后来才得知原来弗雷德用这辆车来支付一个小型涡轮螺旋飞机的预付定金了，他已经将注意力转到了回报率更高的私人喷气式飞机上，他解释说“它比飞机占地儿少”。

　　同船只交易一样，私人飞机也通过约定代理发货。自1969年经济衰退以来，私人喷气式飞机的需求量一直很小，所以价格也降到了历史最低点，弗雷德认为这是购买飞机转售的绝佳机会。他结合自己关于私人喷气式飞机的知识，创造性地销售、营销手段，成功将阿肯色航空销售公司扭亏为盈，这也是他创造性抓住商业机会的早期表现。

　　接下来我们被安置在一个临时会议室来陈述最新发现，并讨论联邦快递总体理念的未来发展潜力，主要是针对客户收益，连同准备最终报告时需要进一步澄清的领域。我们知道这份报告对公司寻求启动资金至关重要。

　　到此为止仍有许多不确定性。我们主要担心外部资金保证的可能性，因为这点可能决定小型包裹递送网络完成的时间，反回来又会直接影响优先递送托运人开始接受这个系统的时间。尽管仍有对这些未知因素和潜在困难的顾虑，我们还是得出以下较积极的结论：

　　1. 保证隔夜包裹递送的系统无论运作上还是财务上都是可行的。

　　2. 拥有一支有闯劲的销售力量，坚实的管理团队和对细节的关注，联邦快递想在目标市场取得11%的份额，达到收支平衡点的困难相对而言不是很大。

　　3. 初始启动运作需要近1 600万美元的附加资本投资，其中没有包括飞机获得和改进以及中枢设备建设的成本。（根据弗雷德的说法，假设初始启动的飞机可以完全通过改进获得、供包机使用，用于货物运输服务）

　　4. 整个系统运作在网络完全组建的3年内，预计每年税前收益达到700万～1 400万美元。

　　尽管一个传统名言告诉我们，相对低的启动风险可以提高成功的概率，但我们也清醒地知道，即使是最有希望且规划最好的启动项目，研究阶段估计的项目时间和投资资本也可能加倍。另一个挑战是持续运作的难度。持续运作指的是公司可以产生足够多的收益来覆盖扩张业务所需要耗费的持续成本支出。当服务网络扩展后，联?快递将运送公司服务范围之内托运人重量超过50磅的包裹。

　　我们觉得有义务坦诚地告知联邦快递公司，未来首席运营官的角色作用，弗雷德担任这个角色还太年轻，也没有任何公司管理或运营经验。粗粗浏览一下阿肯色航空销售公司的员工就可以知道，这个公司缺乏处理眼前工作的必要管理才能。

　　不期而至的邀请

　　意识到小石城对吸引那些物流企业出身、有经验的航空人才可能有点困难，我主动建议科尔尼高层招聘团队帮助联邦快递完成这项任务。弗雷德若有所思地回答：“高层招聘耗时太久，既然你已经完成了所有的背景研究、基本运作规划设计和财务预测，而且勾勒出了管理团队的结构，何不就由你来这儿把它们完成呢？”

　　这完全是一个不期而至的邀请，一个我本来应该很容易拒绝的邀请。我一直很高兴自己可以被一个非常成功且受人尊敬的组织所雇用担任基层管理者，或者很合理地几年内可以晋升为管理合伙人。我收入稳定，从事着自己喜欢的工作，拥有在曼哈顿中心区的舒适办公室，在康涅狄格州西港地区有着漂亮的房子和渐渐成长的家庭，而弗雷德正建议我用所有这些同不确定的未来做交换，到小石城加入一个仅在这位年轻企业家创造性想法中存在的组织。

　　然而好奇心和良好的商业判断告诉我，不要太快回复弗雷德的邀请。短暂犹豫后，我回答：“非常感谢您的邀请，我仔细想清楚后再给您答复。”这也是我们之间认识将近5个月的时间中，我第一次没有对弗雷德完全坦白心思。

　　在回纽约的飞机上，我仔细考虑着弗雷德的邀请，现在这个令人兴奋的商业机会的潜力已经很明显了。在先前的几个咨询任务中，在客户未找到合适的替代人选前，我实际上都担任其首席运营官的职能。这种令人振奋的经验实际上已经超出了标准咨询任务的范围，但我还是不禁考虑着，在一家成型大公司填补这样的空缺与在像联邦快递这样刚设立的公司中每天亮出自己绝招、努力应对是有很大不同的。

　　另外，弗雷德的性格是个很棘手的问题，直觉告诉我他有很大的领导潜力，但是很明显他不怎么尊敬周围的人。我是这样推断的，如果他认为自己的助理很重要，那么我们见面时他至少应该介绍他们一下，虽然这是很小的事，但我认为这是被他忽略掉的重要细节，我甚至想知道他是怎样对待他的员工的。

　　不，现在的情形感觉不怎么好。一回到办公室，我就开始起草最终报告，希望高调结束同弗雷德的接触。弗雷德可以将这份报告分发到财务部门，作为未来运营的蓝图，将项目启动，未来出现问题也是他自己的事。

　　接下来一周弗雷德R26;史密斯待在纽约，他说想让我下班后见几个人。当天傍晚在曼哈顿中心区的一家酒店，他向我引荐了阿特R26;贝思和文斯R26;费根，他们二人都是高级航空顾问规划小组（以下简称航规组）的咨询师，他们刚完成了一项评估正在规划中的联邦快递业务潜在市场的调研。

　　我丝毫不知还有另一个团队也在进行至少部分内容与我们重复的调研，我尽力掩藏住惊讶，镇定自若地打探他们更多的情况。弗雷德是在看到阿特向比邻亚当斯地区飞机改装中心的小石城航空动力公司做一场销售演示报告的时候，第一次对航规组有所了解，而在他最初联系科尔尼公司的一个月前，他就授权航规组去测定优先递送小型包裹的市场规模和特性，并让其推荐一种构建此项业务最有效的营销活动。

　　阿特和文斯对他们市场评估的结果很有信心，但对这项规划中投资的风险评估却有些谨慎而务实。弗雷德找了两个独立的团队分别调研同一市场的规模和特性，虽然这一举动让我觉得很怪异，但随后我也愈发明白，他绝不是一个墨守成规的商人。

　　出身海军，有着足球运动员一样强壮体格的文斯，现在是市场营销专家，在推销产品和服务方面表现得很出色。同样曾在海军服役的阿特高大英俊又不失谦逊，非常招人喜欢的他更像一个多面手，只要不追问太多细节，他总能以自己概括性的阐述让人信服。在和文斯组建航规组之前，阿特曾是纽约航空公司的总飞行师，专门驾驶运送乘客的直升机往返于曼哈顿中区和纽约地区的机场之间。后来我得知他竟是第一个将直升机降落在泛美航空公司大厦楼顶的人，并因此开创了针对那个领域的商业服务。这件事可能至少也显露了他那随和的个性，也正如同阿特自己所说，自从那次大获成功之后，其他情况对他来说似乎也不算什么了。他和文斯是一对很有趣的搭档。

　　科尔尼公司的调研关注弗雷德风险投资计划的运营和财务部分，而航规组的调研则侧重于方法开发，构建最有效的营销活动。简言之，科尔尼公司规划的是服务于市场的方式，而航规组关注的是将这种服务市场化的方法。这一手展示了弗雷德独一无二的商业才能，他游刃有余且突破常规地调配各种基本规划要素，来压缩整个运营起步的时间。

　　阿特和文斯经分析发现，80%优先递送的小型货物都在全美25个最大的市场范围之外的城市发送或投递，而航空公司却正在缩减对乘客较少的小型市场的空运服务。他们还总结美国国内90%的航线都在晚上10点～早上8点这段时间停止运营。更令人惊奇的是，航规组发现至少100个大中型城市都没有提供夜间递送服务，而这?联邦快递而言无疑是巨大的商机，伴随的挑战则是必须要有充足的资金支持来构建如此宽广的全国性服务网络。

　　话题随后转到了未来如何让这项筹备中的风险投资变成现实，这是一项很有趣但也是异常困难的任务。弗雷德还是老样子，谈到他的理念时热力四射，一副要接管世界的架势。

　　“那资金呢？”我们问道。

　　“没问题，”他回答，“我已经和纽约一个很有名的投资银行家碰过面了，他会筹集我们需要的资金。”然后，他按捺不住捉弄阿特和文斯的念头，接着说：“事实上也就是他们建议让一个知名公司，比如科尔尼公司来完成调研，而不是你们这些开飞机的小伙子们。”

　　但这句话并没有收到什么明显的效果，阿特倒是泰然自若地问起弗雷德会如何解决民航委员会民用航空局对商业航线和收费比率的严格限制等问题，弗雷德对他计划的细节不愿多谈，但是却向我们保证他有信心攻破这些条条框框。

本文摘自《伟大的企业是这样诞生的》

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　　 世界500强的创业史总是充满传奇，激动人心，正是这段非同寻常的历程为其企业文化、目标、业务模式等打下了坚实的基础。
　　联邦快递也是如此。1965年，一位耶鲁大学的学生在其学期论文中写道，美国需要一条运送包裹的定期航线，而教授们则认为：“这个构想虽然很具创意，但因为不可行，所以只能给C以下的成绩。”1971年，该学生以少量自有资本和大量贷款创办了联邦快递，开始实现这个构想。他集结了一个包括作者在内的创业团队，开始“化不可能为可能”。
　　这个过程从一开始就充满精心的规划：聘请顶尖专家研究潜在市场，调查行业竞争情况，测算支撑企业运营的业务量。但是，创业期间的各种艰辛仍旧使联邦快递九死一生：第一次业务量只有6个包裹?公司账面仅剩5000美元?无钱还贷而雇用的飞行员过剩?航空管制?燃油配给?但它最终成功了，它创造的隔夜送达深入人心，“紫血”精神独放异彩，快速反应和团队协作使它在创业5年后踏上盈利与快速增长之路。
　　如今，联邦快递已经成为一个商业巨人，具有不可撼动的领导地位。