第7章 解决方案、捆绑和其他一揽子服务(5)

　　一家全球性汽车部件供应商成为整合企业成功定价的正面教材。该企业生产引擎和传动系统部件。一段时间后，它在汽车引擎和传动系统的设计和微调方面开发了独特的专业技术，从而可以创建一个独立的部门向汽车制造商提供这方面的服务。企业没有遇到真正的竞争，即使是汽车制造商自己的产品开发部门也无法与其竞争，所以该企业能够对这项服务收取很高的费用。从一开始，它就决定不将该项服务业务与它的部件销售业务联系在一起，比如提供“整套的引擎解决方案”，因为它害怕那些大订单的客户对自己施加压力，它将不得不为了维持较大的部件销售订单，放弃能够带来附加价值的服务。

　　整合企业的定价模型应该把定价与服务提供给客户的利益联系在一起，而不能与提供服务的人联系在一起。它们不应该采取一般的服务提供商采取的以时间作为收费标准的方法，而通常应当根据每个项目或每次使用来报价。如果项目的价格是以参与的人员为计算标准的，就等于给了客户进行激烈的讨价还价的机会，客户会仔细检查整合企业的工作组中的每一个参与者。由于客户会奋力争取减少工作组人数，并要求尽量使用低职位（也是比较便宜）的雇员，或用自己企业的员工来替换工作组的某些成员，整合企业将很难牢固地把握整体的价格结构。不仅整合企业的价格会遭遇这样的局面，而且由于这些谈判改变了最初制定的最优的工作组，所以项目的完成时间被拉长，项目质量也将下降。

　　解决方案供应商

　　解决方案供应商的独特角色使它讨论和制定价格的方式与其他供应商角色有着本质的不同。部件专家、捆绑企业以及整合企业的定价与替代产品息息相关。但是，真正的解决方案提供商可以自己价格，获得它在为特定客户创造的经济价值中应得的份额。

　　解决方案提供的利益要大大超过各部件利益的总和，而且在不同的客户之间有很大差别。解决方案供应商还必须熟知客户的经济情况，以及提供的解决方案能给消费者带来多少持续的利益，这些对于传统供应商来说可能是崭新和陌生的。

　　举个例子，一家存储网络供应商为客户提供个性化的解决方案，包括核心和边缘的硬件、操作系统和运行软件以及专业的设计服务。企业利用自己拥有所有权的服务和软件部件以及非凡的设计能力表明，完整的解决方案所提供的利益比仅次于它的竞争企业高出至少两倍，这使供应商可以将组合系统的价格高出竞争者30%到50%。

　　正如我们看到的，解决方案的价格不能是各部件的价格简单地加总。同样道理，企业在与客户沟通这个价格时，也不应该仅仅局限在某个部件上。由于解决方案一般比较昂贵且主要吸引客户组织中的最高层管理者的注意，所以供应商必须仔细传达清晰的信息，重点关注解决方案提供的整体利益，不要对逐个部件的利益进行讨论。

　　由于解决方案都是为个别客户度身订做的，所以其提供的收益和收取的价格都会因客户不同而千差万别。就像前面提到的存储网络提供商，它向客户提供的核心平台基本是一样的，但是一个功能齐全的存储网络对于不同客户的利益也是不同的。举个例子，一家在线零售商、或一家处理实时自动柜员机（Automatic Teller Machine， ATM）业务或信用卡交易的银行都需要安全性高的实时数据存储功能，但这种功能对医院或政府机构却没有那么重要，因为它们虽然也要处理大量数据，但完全可以避开高峰期。在提供的利益千差万别的情况下，追求一致的定价战略很可能损失赚钱的机会。

　　此外，解决方案供应商还必须面对三个挑战。第一，它应该恰当地为解决方案制定价格。解决方案供应商经常犯错误，在制定价格的时候完全忘记了一些部件的成本，或者错误地计算了当它们履行责任时可能承担的风险。

　　第二，供应商还必须认真处理解决方案给实收价格瀑布带来的复杂性。由于解决方案都比较复杂，实收价格瀑布必须考虑到随时间不断变化的多种定价因素——比如，升级的软件、替换、功能扩延或者维修服务。在绘制实收价格瀑布时，企业必须注意不要在未来现金流上作任何妥协。同样道理，由于解决方案的完成通常需要比较长的时间，企业应该确定持续的收益在销售后的变化情况。

本文摘自《创造价格优势的定价策略》

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　　 在企业追求的所有优势中，有一种强大的优势几乎所有企业都能够获得，但只有极少的企业能够意识到这种优势。这便是价格优势。定价是企业管理人员可以影响利?的最敏感的杠杆。平均价格即使出现细微波动，也会导致营业利润发生剧烈振荡。然而，很少有企业能够按照规律，科学地处理定价问题。
本书是目前有关定价管理的所有著作中内容最全面、观点最具洞察力的著作。在本书中，作者向企业管理者介绍了如何实现卓越定价，如何通过卓越定价战胜竞争对手，以及如何在有利或不利的情况下都能提高利润率。在自身二十多年成功的客户咨询经验基础上，麦肯锡公司的三位杰出专家说明了为什么定价对利润率水平至关重要，详细讲解了如何采用最先进的方法进行定价分析，并进一步给出了在企业中培养卓越定价能力的方法。
许多善于思考的管理者感到企业的定价水平需要提高，但其中一些人苦于不得要领，无法将定价理论转化为企业利润的实际增长。本书旨在为企业提供合理和系统的方法，帮助企业发现尚未挖掘的最宝贵的定价机遇，并通过分析真实案例，指导企业如何捕捉这些机遇。