关键时刻实录 落在饭店里的机票(1)

　　鲁迪R26;彼得斯（Rudy Peterson）是一位美国商人，下榻在斯德哥尔摩的格兰德饭店。这一天，他和同事约好一同前往城北的阿尔兰达机场，搭乘北欧航空公司的班机赶往哥本哈根。当日这一航线的航班只有一趟，而此次出行非常重要。

　　当他抵达机场时，突然发现机票落在了饭店里。临行前他把机票放在写字台上，穿上外套后却没有顺手把机票带走。

　　谁都知道，没有机票休想上飞机。彼得斯心想自己只能错过这班飞机了，更重要的是他还要错过哥本哈根的商务会谈。可是，当他把情形告诉给票务人员时，却得到了令人惊喜的答复。

　　“不用担心，彼得斯先生。”票务人员面带微笑地对他说，“这是您的登机卡，里面有一张临时机票，请您把格兰德饭店的房间号及哥本哈根的通信地址告诉我。其余的事情都交给我来办。”

　　彼得斯和同事坐在大厅候机，票务人员则拨通了饭店的电话。饭店侍者查看了房间，正如彼得斯所说，机票就放在写字台上。票务人员立刻派人赶往饭店取回机票。由于行动迅速，机票在飞机起飞前送到了。当空服人员走近彼得斯的座位，对他说：“彼得斯先生，这是您的机票”时，我们不难想像，他脸上的表情有多么惊讶！

　　如果同样情况发生在传统的航空公司，结果又会如何呢？大多数航空公司的业务手册都写得很清楚：“无机票者，不准登机” 。充其量，票务人员会向上级报告，但几乎可以肯定的是，鲁迪R26;彼得斯一定会错过这班飞机。北欧航空公司的做法却正好相反，不仅没有耽误旅客的重要行程，更给旅客留下了美好而深刻的印象。

　　鲁迪R26;彼得斯的故事让我感到非常骄傲，因为它说明，自从我6年前接掌北欧航空公司以来，我们已经取得了怎样的成就。经过努力，我们已经成为了一家以顾客为导向的公司。我们清醒地意识到，只有对服务满意的顾客，才是公司惟一有价值的资产。顾客希望得到真心的对待，因此，如果做不到这一点，他们就绝不会选择搭乘我们的班机。

　　在北欧航空公司，我们曾经认为飞机、维修基地、办公室和办事流程就是公司的全部。但如果你询问乘客对北欧航空公司有何印象，他们不会说我们的飞机怎样，我们的办公室怎样，或者我们如何筹措资金。相反，他们谈论最多的还是有关北欧航空公司的“人”。北欧航空公司不仅是一堆有形资产的集合，更重要的还在于乘客与直接服务的“一线工作人员”之间进行着怎样的接触。

　　去年一年中，北欧航空公司总共载运1 000万名乘客，平均每人接触5名员工，每次15秒钟。也就是说，这1 000万名乘客每人每年都对北欧航空公司“产生”5次印象，每次15秒钟，全年总计5 000万次。这5 000万次“关键时刻”便决定了公司未来的成败。因此，我们必须利用这5 000万次的关键时刻来向乘客证明，搭乘我们的班机是最明智的选择。

　　如果我们真心实意地针对每一位乘客的需要来提供服务，那就不能完全依赖上级的指示或者死板的办事规定。在与顾客交往的15秒钟内，所有人（包括票务人员、空服人员、行李搬运人员等一线员工）都应该有权力做出自己的决定并采取行动。如果他们只有通过传统的指挥链向上级请示才能处理个别乘客的疑难杂症，那么，宝贵的15秒钟便会匆匆溜走，我们也将因此失去一名忠诚的乘客。

　　如此看来，为了做到这一步，传统的组织结构图必须颠倒过来。事实上，北欧航空公司已经这样做了，而且我认为非这样做下可。传统的组织有着像金字塔似的三角结构，最顶端是极少数掌握大权的高层主管，中间部分则数层中层经理，而底端则是人数较多、与市场关联也较紧密的基层人员。一般说来，高层主管包括一位最高总裁和数位资深副总裁。这些副总裁均受过良好教育，分别是财务、生产、出口、销售等领域的专家。高层主管的任务是制定重要决策，确保公司正常运作。

　　高层主管根据一套既定的程序制定决策，中层经理则负责将决策传达至组织的每一个角落。具体言之，在一个大型组织里，中层经理的任务就是将高层主管的决策转化为指示、规定、政策和命令等，让基层人员办起事来有所依据。尽管他们被称为“中层管理者”，但实际上执行的并不是管理的工作，因为真正的“管理者”必须享有自主决策的职权。事实上，中层经理不过是决策信息的传递者。制定决策的不是他们，而是金字塔顶端的高层主管。

　　位于金字塔底端的蓝领和白领员工，他们都是真正在战场上作战的士兵。每天，他们都要与顾客直接接触，因此也最了解前线的具体情况。但具有讽刺意味的是，当他们碰到特殊问题需要及时处理时，却常常无能为力。

本文摘自《关键时刻MOT》

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