第28节：德鲁克与领导力：与威廉·科恩对话(2)

　　他还说过这样的话：没有什么自由放任的领导力；领导者不是拉拉队长或者与之类似的角色；每个组织都必须有人负责，而那就是领导者。因此，他想要作这样的区分。

　　刘澜：你在《德鲁克论领导力》一书中说，德鲁克对管理和领导作了这样的区分：“管理是正确地做事，领导是做正确的事。”但是你没有注明出处。也有人说这句话是沃伦?本尼斯说的。你确定是德鲁克说的吗？

　　科恩：我记得他说过这样的话。斯蒂芬?科维说，德鲁克和本尼斯都这么说过。不过，是沃伦?本尼斯首先那么写的，在他1985年出版的跟伯特?纳努斯合著的《领导者》一书中。据我所知，那是第一次有人在出版物中那么写。我想大概就是在那以后，每个人都开始这么说了。

　　刘澜：那是第一次有人清清楚楚地那样写。

　　科恩：我认为是德鲁克第一个产生这个想法。不过，如果证明我错了，我会纠正过来。

　　刘澜：就我所知，德鲁克写过的最近似的话是在《卓有成效的管理者》一书中。他写道：卓有成效的管理者做正确的事。不过他没说：领导者做正确的事，管理者正确地做事。

　　科恩：我确信两者都得要。你需要作决策的那个人既做正确的事，又正确地做事。你想要他既有效率，又有效力。

　　刘澜：我跟领导力大师吉姆?库泽斯谈过这个话题。他引用了德鲁克的话，不过我也不知道德鲁克在哪儿这么说过。他说，德鲁克不想区分领导和管理，因为德鲁克认为管理者和领导者是同一个人。

　　科恩：我不反对。这个区分也许有用，也许没用。它有用之处是帮助我们理解效力（而非效率）的重要性。这是领导者的重中之重。

　　德鲁克为什么赞赏军队领导力

　　刘澜：你写了本新书《英雄领导力》。我好奇的是德鲁克对这个标题有何反应。他没说过领导力是否是英雄式的，但是他清楚地写过：领导力是“世俗的，不浪漫的，乏味的”。听起来，他很可能不会赞同“英雄领导力”这样的说法。

　　科恩：“英雄领导力”不是“商场如战场”或者类似的说法，它是把军队领导力的概念推广运用到其他组织。

　　刘澜：所以说不跟领导力中的“伟人”理论相类似？

　　科恩：我不认为是那样。“伟人”理论是指非凡之人做出非凡之事。“英雄领导力”是指领导者帮助和激励平凡之人做出非凡之事。“挑战不可能，成就非常事。”这个区别绝非小题大做，因为“伟人”理论指某人天生如此，而“英雄领导力”是后天习得的。任何人都可能成为一个英雄式领导。之所以把它和军队联系起来，是因为战场是考验领导力的极端环境，要求在其他情形下并非必需的领导力品质。

　　彼得很欣赏军队中的领导力以及军队的组织结构。我在当学生时没有认识到这一点。也许我本该认识到的，但是我当时没有多想，而他在课堂上也没有对此多说。直到后来的岁月中，我跟他多次交谈，才发现他在战略和美国内战方面知识非常丰富。他还告诉我，“一战”中德军的最高指挥官通常来自贵族，但是二把手却是个能干的平民。他还说德国军队的理念是从美国内战中学到的。他举了铁路的例子，可以用铁路快速动员军队。德国的整个动员体系都是建立在来自美国内战的理念之上。那时我才开始深读他写过或者讲过的相关内容。

　　很久以后，弗朗西斯?赫塞尔本改编了军方的《陆军领导力手册》，写了一本书《品格，知识，行为》。她的合著者是埃瑞克?申塞基将军，前陆军总参谋长，现在是老兵事务部长。彼得为这本书写了这样的推荐语：“军队训练和培养的领导者比其他所有机构加起来都要多，而且伤亡率要小得多。”他的这段话道理深刻，语言机智，典型的德鲁克

　　风格。

　　我终于认识到他对军队的领导力模式有多么偏爱。一个例子是军队提拔人的方式不是基于个别人的喜好，而是建立一个正规的按实实在在的业绩晋升的系统，把办公室政治、任人唯亲等因素减少到最低。另一个例子是他多年来一直在谈的，就是首席执行官和基层员工之间的薪酬比。他说在美国之外大概是20∶1，在美国当时是200∶1，而且还在上升。他说这是个悲剧，有一天我们终将付出代价——后来出的事正是如此，现在美国的金融问题也与之相关。

本文摘自《领导力沉思录2》

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　　 零距离聆听大师思想：领导力沉思录2 继广受欢迎的《领导力沉思录》之后，中国著名管理学者刘澜推出的又一本与全球管理大师的精彩对话录。这些大师来自中国、印度、欧洲、美国等多个地区，从组织、历史、哲学、心理分析、营销等多个维度来看待领导力。这些深入浅出的对话引人入胜，呈现了领导力多姿多彩的多维视角，既能启迪管理研究者和实践者的思想，又是各级经理人提升领导力的权威的行动指南。