第7节：收购卡宾(2)

　　在此后的日子里，我几乎拜访了所有生产厂家，与各厂家的经营者进行座谈，向他们阐述我们公司今后的发展方向，请求他们全力支持。特别是对主力厂家，向他们详细介绍了今后几年以什么样的方式、多少的交易量与他们合作，并明确告诉他们双方之间拟采取的合作体制，由此取得了他们的理解和支持。

　　我发现，在一开始与厂家建立协作关系时，双方对互为伙伴的合作关系处理得还比较好，但往往几年下来，反而变得淡薄起来。或许随着我们订货量的增大，我们在不知不觉中产生了傲慢情绪。

　　在一些几万人的大厂里，甚至一半以上产量是做我们的订单，一年要做数千万件的商品，交易的金额相当可观。在这种情况下，如果生产的数量发生剧烈的波动，或突然取消订单，对工厂方面来说，这是性命攸关的事情。

　　而我们公司往往只考虑自己的方便，为生产厂家考虑得比较少。“这件衬衫卖得不好，请马上停止生产。”或者突然通知对方：“这件毛衣，请按照当初订货量的两倍进行生产。”这样随意地对厂家颐指气使，实在是一种不负责任的做法，与厂家之间相互信任关系的瓦解也在情理之中。这说明我们公司也染上了同行中常有的恶习，出现了大企业病的征兆。这是万万要不得的。

　　通过对生产部管理机制的改革，我们与生产厂家之间的相互信任关系开始逐渐恢复。通过事先周全地安排生产计划，在让厂家了解未来3年增产计划的前提下，与厂家签订年度生产合同。经过努力，我们总算回到了与厂家之间正常的合作关系上。

　　我希望优衣库与厂家的合作是这样一个公式：我们公司的成长 = 生产工厂的成长。只有互相理解和信任，共同切磋，提高生产技术，才可能做出越来越好的商品。

　　重组商品采购部

　　继生产部之后，接下去必须深入现场去调查的是商品采购部。

　　商品采购部的问题很多，一言以蔽之，就是应该认认真真去做的事情没有做，或者说没有做到位。

　　本来我们公司的员工大多是认认真真、踏踏实实做事的人，而且在其负责的专业领域内都做得有板有眼很有水平；但由于对他们放松了要求，掺杂了一般公司打工族的行为。

　　我想，如果我们对现在的工作孜孜以求、竭尽全力去做的话，一定不会满足现状，一定会找出存在的问题，想出彻底解决问题的方法，并立刻改正。

　　每周二，我都会主持召开商品售价的变更会议。一开始，我会一一提出“这个商品为什么卖得不好？”“为什么这个商品必须变更价格？”“如果这个商品价格变更的话，对其他的商品会产生什么样的影响？”等问题，在听取大家的意见后作出指示。除此之外，在制订商品计划时，我也让大家考虑，若一个部门的商品计划发生变更，会对其他部门的商品计划造成什么影响。针对店铺的商品陈列问题，如何考虑男士服装和女士服装的整体平衡。

　　我在调查中还发现，我们很有必要进一步增加女士商品。

　　改革初期，采购部的全体员工都是全身心地投入。但到了后期，我发现，不光是采购部内部的员工之间沟通不畅，与之业务关系最为密切的邻居——研发部以及生产部之间的协调也都出了一些问题。

　　在改革过程中，我还注意到，统领整个商品采购部的执行董事中岛彻郎君，只让他负责一个部门，在一个有局限性的小业务范围内工作，有点儿大材小用。我觉得他的能力更适合管理整体业务，如担任一个子公司的社长。2007年11月，我派他去刚收购过来需要彻底改革的卡宾公司担任社长。现在，中岛君正在和公司的全体员工一起，为把卡宾打造成日本第一的女性服装连锁专卖店而努力工作。希望他们能够克服眼前的困难，早日实现心中的梦想。

本文摘自《一天放下成功》

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　　 优衣库二次创业启示：一天放下成功 2002年8月的决算期，一直保持令人惊叹的销售和利润增长势头的优衣库遭逢公司上市后的第一次减收减益。到2005年8月的决算期，优衣库更是出现了增收减益。优衣库遇到了真正攸关未来命运的最大危机——“企业失去了以往的冒险精神，已经染上了大企业病，这样下去，很快就会倒闭。”面对这一危机，已担任三年会长（董事长）的柳井正决心复出，回到经营的第一线，开始优衣库的第二次创业。2009年8月的年度决算，优衣库的销售收入和利润分别达到6820亿日元和1080亿日元，实现了“增收增益”的目标，在金融危机中逆势崛起。同年，柳井正以61亿美元的身价被《福布斯》评为日本首富。柳井正2003年在日本出版了他的第一本书《一胜九败》（简体中文版2011年1月由中信出版社出版），记录了他在2002年5月交班之前的创业经历；2009年10月在日本出版的这本书，是从2005年柳井正重新出任社长（总经理）到2009年优衣库实现重生期间的真实记录。