通过扩大市场份额实现增长

　　超越竞争对手，有效提高市场份额的最好办法是什么？

　　差劲儿企业无视竞争对手，一般企业效仿竞争对手，成功企业引领竞争对手。

　　世界大型企业联合会（Conference Board）最近进行了一次调查，请各公司CEO排列商业要素的优先级别，结果发现，他们最关注的问题是企业增长，这一点和联合会的预测不谋而合。对此，宝洁公司CEO鲍勃·麦克唐纳（Bob McDonald）曾强调：“企业必须增长，这是第一要务。”1增长在经济正常时期是企业的目标，在经济萧条时期的重要性更加不言而喻。

　　但是，要实现企业增长并非易事，在经济正常时期也不例外。实际上，即使在2008年出现大衰退之前，经济形势也谈不上正常。几乎每一个行业都供大于求，企业发现很难维持产品价格，想要提高价格更是难上加难。它们的利润水平已经非常低，但很有可能还要继续走低。

　　经济衰退的到来和复苏脚步的缓慢使得形势更加恶化。企业发现不但需要增长战略，同时也需要防守战略。但是，它们对防守的关注程度显然不及对增长的关注，因为企业增长才是行动的目标，也是获得奖励的原因。CEO绝不会因为维持现状而得到表扬，只会因为提高业绩获得荣誉。2在经济困难时期，由于竞争对手的绝望和孤注一掷，它们对企业核心业务的打击往往在频率和程度上会提高和加深。因为损失大量顾客和销售，很多企业会降低产品价格，采用激进的或掠夺性的手段对付竞争对手，以达到维持销售的目的。但另一方面，客户并不买账，他们会要求企业做出更多让步，提供更优惠的产品价格。

　　面对这种情况，企业通常会采用传统战略来维持利润，如降低成本、调整产品和包装以及开发新的沟通策略。但是，如今的企业必须面对更多新出现的挑战，如海外产品的廉价竞争、快速竞争反应、价格透明以及对信息控制权的丧失等。

　　对于采用降价策略的竞争对手，企业可采用以下方式应对。

　　1.维持原定价格，增加新产品特征。

　　2.向要求更多折扣的、有价值的顾客提供优惠。

　　3.针对所有顾客降低产品价格。

　　企业可通过增加产品性能来维持产品当前价格。它们可以改进产品性能、改善交付条件或提升服务质量。但是，如果无法增加产品性能，企业必须直接降价或是通过促销策略降价（如打折、回扣等）。为维持利润水平，企业不得不努力削减成本。

　　有鉴于此，我们建议企业采用下面五个步骤制定增加市场份额的方案。

　　1.提高效率。

　　2.进行SWOT（优势、劣势、机会和威胁）分析。

　　3.强化财务和营销优势。

　　4.重新评估营销组合和描述。

　　5.开发市场份额增长战略。

　　下面我们来逐一进行说明。

　　提高效率

　　每一个企业都会在经济正常时期养出“脂肪”，因为在增长期内它们会更大方花钱，不考虑太多财务和经营问题。但是随着利润的增长，这些冗余的“脂肪”也会积累。实际上，在经济正常时期企业往往会形成15%～20%的浪费开支。

　　有时候，就连财大气粗的大企业也会注意到这些成本过高，需要进行清理。例如，几年前宝洁在经历低速增长时，公司发现其营销成本占到其销售收入的25%，实际上应当将其降低到20%的水平。为此，宝洁采取了以下行动：

　　·缩小各种产品的规格和型号，包括牙膏、清洁剂和肥皂等。

　　·对更多产品的包装和广告进行标准化设计以降低成本。

　　·撤掉不赢利的品牌（例如，从8种清洁剂品牌中撤掉2种）。

　　·减少对新产品开发的投入，只关注最有希望赢利的概念。

　　显然，每个遭遇长期经济放缓趋势的企业都要学会“瘦身”。专栏1-1对企业需要考虑的问题进行了总结。

　　专栏1-1　寻找削减成本的方式

　　思考一下，你的企业：

　　·能否和供应商砍价，降低用纸、包装和其他用品的成本，或是更换成本更低的供应商？

　　·能否采用成本更低的运输方式？

　　·能否关闭使用率不高的销售办公室，让更多销售人员利用信息化设备在家工作？

　　·能否按销售表现向广告公司付费（宝洁公司对其大部分广告公司采用了这种付费方式）？

　　·能否用低成本的数字方式替代高成本的传统沟通方式？

　　·能否把电视广告费投入到公关和新式社交媒体，以创造更大的影响力？

　　·能否砍掉一些顾客并不重视的产品特征或服务？

　　·能否减少开会次数，把会议地点转移到低成本地区，或是采用音频、视频或网络电话会议形式举行（电话会议供应商思科公司正在大力宣传“虚拟现场会议”技术）？

　　进行SWOT分析

　　SWOT指的是优势和劣势、机会和威胁，每一个企业都应当利用SWOT分析评估其当前处境。关于SWOT分析，你不但要掌握每个元素的绝对指标，更重要的是了解和?争对手进行对比时的相对指标。比方说，如果你的企业能维持95%的质量合格率，看起来似乎不错，但是和竞争对手98%的质量合格率相比就不值一提了，因为顾客想要的是98%的合格率。

　　下面我们先来分析一下企业的优势和劣势，然后再讨论机会和威胁。

　　优势和劣势。每个企业都具备一定的能力。相对于竞争对手的表现，这种能力可以分成四种程度，即优秀、良好、一般和差劲。如企业的这种能力属于优秀或良好，我们可以称其为优势，希望企业能善加利用。如果这种能力属于差劲，那显然是一种劣势。不过，这些因素是否能发挥重要作用，取决于这种能力对企业表现的贡献程度。例如，在美国，传输网络是T-Mobile的劣势，最终导致这家公司寻求和AT＆T的合并。这个案例表明，劣势对于企业的表现具有很高的关联性。

　　通过这个练习，企业可以了解到两个重要方面。首先，企业能发现自己的优势，但更重要的是，它能帮你认识到顾客并不关注的优势是哪些。其次，企业能了解自己的主要劣势，同时发现不会对顾客造成严重影响的劣势是哪些。企业应当关注的是那些对顾客影响作用最大的优势，从而做到扬长避短，实现成功。

　　机会和威胁。接下来，我们要对影响企业表现的外部和潜在因素进行动态分析。在这里，我们通过早期预警系统和情景规划这两种工具来协助分析企业面对的机会和威胁。

　　早期预警系统。我们生活在一个全球高度互联的时代，某地发生的事件往往会对其他地区造成深远的影响。例如，2011年3月11日，日本发生的地震造成数百人死亡，同时破坏了很多企业的供应、生产和销售。接下来的几个月，附近地区的人们都很担心，不知道受损的核电站是否会向大气泄漏放射性物质。日本的企业和客户为此蒙受了巨大的销售损失。

　　如今，变革正以越来越快的速度发生，不断瓦解着顾客、供应商、分销商的行为以及企业的产品和服务。受到破坏性事件、技术或创新的影响，企业会突然发现其生产关系和生产率迅速崩溃。对于这一点，数字化革命对唱片店、书店和报纸行业的打击和毁灭便是最好的证明。不过，影响企业的不一定都是灾难性的或全球性事件，几个毛头小伙在车库里鼓捣出来的新鲜玩意儿也有可能改变某个行业或是整个社会。不信的话，看看比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴夫·帕卡德（Dave Packard）是怎么创建惠普公司的，还有比尔·盖茨（微软创始人）、史蒂夫·乔布斯（苹果创始人）、马克·扎克伯格（Facebook创始人），以及拉里·佩奇和谢尔盖·布林（谷歌创始人）等人是怎样改变世界的。

　　为促进对潜在机会和威胁的认识，企业必须指派人员负责对各种环境要素的监控，对需要监控的要素进行了说明。比方说，你可以为每一个竞争对手指定一位监控人员，这样就能掌握对手尽可能多的情报。这样一来，如果你们公司的销售员想在投标时战胜某个竞争对手，可以联系负责监控对方的信息专员，了解对手在竞标时可能采用哪种策略。如果企业没有建立这样的监控团队，那就只能依靠商业情报公司提供的信息了。

　　信息专员的任务无须全职，只要为员工增加一些职责即可。不过，企业必须制定具体的任务目标，因为你无法让员工面面俱到，监控所有的事情。

　　早期预警系统可以让你把一些观察到的结果转变成发展机会。例如，有人发现主要竞争对手准备关闭一家工厂，你可以利用这个机会收购对方的业务或是抢夺对方的市场份额。

　　当然，有些结果会变成对企业的威胁。例如，Vonage是一家向企业销售低成本通信服务的老牌公司，其业务包括以包月费形式提供的打往全球60多个国家的无限国际呼叫服务。得知微软公司收购通信软件公司Skype的消息后，Vonage必须积极做出应对，因为对方将会成为其通信业务的主要竞争对手。

　　对于每一个威胁或机会，企业都必须评估其严重性和可能性。当然，对于那些影响并不严重或可能性不大的威胁或机会，你就不必特别重视了。

　　接下来，我们要对机会和威胁进行对比分析，这时需要利用的是情景规划工具。情景规划工具最初用于军事领域，用来分析高度不确定的事件。荷兰皇家壳牌公司等企业曾在早期使用过这种工具，它们必须在不清楚能找到多少油井，不确定石油需求量，以及不了解环境运动对石油需求影响力的情况下做出巨额投资。此外，辉瑞制药公司也经常使用情景规划法，以应对药价管理和新医疗保健法案（即奥巴马计划）可能带来的不确定性。

　　情景规划要求企业设定几种可能发生的，会对企业产生影响的不同情景。企业可设计多种情景，但最好能限制一定的数量。在此，我们假设企业设计以下三种情景：

　　1.反映现状的一般情景。

　　2.威胁多于机会的悲观情景。

　　3.机会多于威胁的乐观情景。

　　企业的高级职员应评估公司在未来运营中可能出现的经济、社会、技术和政治环境。情景1会认为未来环境和现在一样；情景2会认为未来环境可能变糟，持悲观看法；情景3会认为未来环境可能变好，持乐观看法。

　　场景规划法的意义并不在于它便于预测未来可能性，实际上，要预测任何一种场景的出现概率都很难。我们之所以这样做，是要延伸想象力，假设可能出现的情况，这样才能获得新的看法，或是在情况发生之前确定应对方案。换句话说，采用情景规划的目的是帮助我们跳出思维局限去考虑问题，拓展我们对周围生态系统及其各种可能性和模式的看法。在此基础上，企业应对可能出现的最严重的威胁准备应急方案。

　　此外，企业也可以使用其他方式应对不确定性增加的风险。例如，礼来、西尔斯、通用汽车和宝洁等公司使用蒙特卡罗模拟法（Monte Carlo Simulation）确定概率分布，根据既定战略判断不同结果的出现频率。默克公司使用战争模拟工具（war gaming）了解不同参与者对某玩家做出的重大改变有何反应，以及他们的后续行为和反应。还有些企业使用决策树工具（decision trees）列举一系列可能出现的决策和由此带来的结果。

本文摘自《逆势增长》

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　　美国、欧盟和其他发达国家都在经历长期的经济低速增长，这些国家或地区的经济萎靡程度甚至达到了就业人口增长率远超就业机会提供率的地步。面对如此痛苦的局面，企业要想成功赢得有限顾客的青睐只能依靠富有创意的营销战略。
　　《逆势增长》讨论的是帮助企业走出经济寒冬的有效方式。书中详细介绍了可在未来10年为企业带来新发展机遇的九大趋势，其中包括财富在全球的重新分配、城市化、全球绿色经济的加速发展、社会价值观的快速变化等。你可以通过本书八种增长战略了解企业是否已经准备好实现突破。