巨大的市场机会窗

　　正如笔者已经说过的，通信设备行业是一个高门槛、长周期的行业，因此设备商与运营商之间维持着一种长期的紧密的合作关系。只要切入进了市场，也意味着占据了市场，客户的粘度极大。这就是市场机会窗的真正含义。

　　华为从新兴市场着手，尽管工作环境艰苦，却是明显更容易切入的。这也代表华为在这些市场能够轻松抓住机会窗。市场数据也许可以佐证这一点，在非洲的大多数地区，华为已是当地最大的电信设备商，只有在南非这样较为发达的市场，爱立信的份额仍然高于华为。

　　这是双赢的格局。华为等中国公司的出现，其实也极大促进了这些新兴市场的通信行业的发展。仍以非洲为例，自1997年进入非洲市场以来，华为已同南非电信等20多家非洲主流运营商形成了合作关系，业务覆盖了非洲40多个国家，为非洲21个国家建设了32个3G网络，铺设了18000公里光纤，这使得原来连固定电话都没有的普通非洲民众，一步跨越到了3G移动宽带时代。因此，在非洲很多的地方，人们从一开始用的电话就是智能手机，通过智能手机上网。很多人甚至只有智能手机，并没有电脑。

　　另一个不一样的例子是俄罗斯。与非洲国家等市场不同，俄罗斯是相对成熟的市场，并且地处欧洲，对华为日后进入西方发达市场具有很强的借鉴作用。1996年，华为首次参加了俄罗斯电信展，公司很快意识到这里蕴藏着一个很大的市场——电信市场需求旺盛，但普及率很低。并且，因为卢布贬值、股价下跌、金融市场动荡等原因，很多跨国电信设备商纷纷撤离了俄罗斯，显现了很大的市场空间。华为在此时间进入了俄罗斯，从1998年价值区区38美元的第一笔交易开始做起，2003年的销售额迅速增长至1亿美元，并承建了俄罗斯3797公里超长距离的320G国家传输网。2011年，俄罗斯华为的销售额突破16亿美元，员工数量也从最初的六七人发展到1400多人的规模，成为华为最重要的市场之一。

　　与华为产品线严重雷同，并且出身同城深圳的中兴通讯，为什么发展速度远逊于前者呢？其重要原因之一，也在于没能有效抓住全球电信设备市场的机会窗。待到中兴奋起直追之时，当初还是一片空白的市场，已经是群雄割据，利益分配完成了，没它什么事了。

本文摘自《华为哲学概论》

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　　本书对华为企业文化的运作方式与成功路径做了深入分析，阐述了有关华为的最新、最热门的危机话题，并对其危机的产生原因及应对之法提出了自己的判断和见解。把华为的成功与危机放置在同一个参考系统中观察，在分析华为的成功路径的同时，也指出其中埋伏的隐患，把华为的成功与危机作为一件事情的正反两面进行了解读。