认清管理的真正价值

　　名不正，则言不顺；言不顺，则事不成。

——《论语·子路》



　　管理学已经是一门学科，但是没有一个学科像管理学这样遭受尴尬，它没有得到共识的概念，也没有自成体系、区别于其他学科的方法论。这么多年来，管理一直处于“丛林状态”，对管理的认知因人而异，因此人们一般会用“管理既是一门科学又是一门艺术”这样自嘲的、毫无信心的说法来解释这个学科。更糟糕的是，从事管理工作的管理者们往往并不知道也不相信管理的价值，不认为管理是一门需要专门学习和训练才能掌握的专业。

企业利润的来源在于盈利模式而不是管理

如果我们生活的世界真是由上帝主宰的话，这个上帝并没有做到公平合理，有些善良的人贫穷多难，有些凶残的人反而享受荣华富贵。但是，如果我们抱怨上帝不公的话，他可能会给出另外的解释：他是公平的，因为无论我们是贫穷还是富有，无论是痛苦还是快乐，他都给了我们一个公平的资源，这就是——时间。时间是种非常特殊的资源，无论我们是豪爽大方还是吝啬小气，它都会毫不留情地一秒一秒流失。每天24小时，上帝既不会多给我们一分，也不会少给我们一秒，我们不可能储存时间，也不可能预支时间。

对于我们这样的普通人来说，智力等先天的因素对我们未来生活的影响并不大，真正决定我们未来的是时间。我们未来将过什么样的生活，去除我们无法控制的环境的影响，大部分、甚至绝大部分取决于我们过去和现在的时间投放到什么地方去了。将时间放在读书上，我们就会成为知识丰富的人；将时间放在交朋友上，我们就会成为社会资源广泛的人。其实，对一些人来说的环境的问题，对另外一些人来说则是可控制的。例如，对普通民众来说，食品安全是环境、空气质量是环境，但对于国家决策者来说则是可以解决的问题。之所以这里强调“普通人”，是因为管理的对象主要是普通人，是有优点也有缺点，是既考虑别人也不忘自己利益的普通人。圣人、神人、恶人是少数，甚至是极少数，他们不是管理的重点，既不应该是一个国家真正得以长治久安的依靠，也不应该是一个企业长期繁荣的依靠。事实上，大多数管理者和优秀的企业家也同样是普通人。





世界是复杂的，但并不意味着我们看待这个世界也需要用复杂的眼光、用复杂的方法。我们可以用幸福指数、GDP、基尼指数、CPI、PM2.5等复杂的计算方法来综合比较国家之间的差距，但我们也可用类似于美国国家航空航天局（National Aeronautics and Space Administration，NASA）发布的“夜空下的地球”这样直观、简单的方法来看待国家或地区之间的差异。在人与人之间高度关联的社会中，谁拥有可以由自己自由支配的时间，谁就拥有令人羡慕的奢侈品。所谓管理者，就是可以支配别人时间的人，也是自身时间被人支配的人。著名的管理思想家彼得·德鲁克（Peter Drucker）很早就认识到这一点，他指出：“时间是最稀有的资源。若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。而分析自己的时间，也是系统地分析自己的工作、鉴别工作重要性的一种方法。”［美］彼得·德鲁克著.孙康琦译.卓有成效的管理者.上海：上海译文出版社，1999 因而，如果我们研究一下管理者，特别是企业和组织的决策者们每天的时间花在什么地方，我们就不难看出这些管理者们是否真正重视管理，是否真正在做管理的事情。

之所以强调企业的决策者，即企业的高管层是有原因的。现在大家都在谈论人才的重要性，国家和企业都在花大气力、大价钱招揽人才。但是，什么是“人才”？人才并不是以掌握某种能力为衡量标准的，也不是以拥有某个头衔为标准的。人才是以解决国家、企业的主要矛盾和主要问题的胜任度为标准的。尽管我们可以将一个企业作为一个实体来看待，但是，这个实体并不能为我们做事情，也不能给我们提供产品，真正为我们做事情、为我们提供产品的是人，是某些具体的人。





　　从法律意义上说，代表企业的是法人，法人不是一个办公室，不是一个职位，它是具体的、活生生的、有名有姓的人，而且对一个企业来说，法人只有一个。那么，什么是企业面临的主要矛盾？说到底还是人面临的主要矛盾，具体说来是法人，也可以扩大一点，是企业的决策者们面临的主要矛盾。弄不清这一点，就会出现“你是领导的人，但关键时候领导不是你的人”这样的尴尬局面，就会出现一些英雄人物风云一时但结局悲惨的状况，因为人们不了解自身的价值，只有通过解决某些人的主要矛盾才能得以体现，而这些人面临的主要矛盾是会转移的。

　　关于企业高管时间分配的调查有很多，大部分调查是通过访谈或观察得到的。有一个简单的观察方法可以用来判别管理者对管理的重视程度，就是看各个学校EMBA（高级工商管理硕士）和EDP（高级经理课程、总裁班）班上学员的到课率。在访谈中，人们会有意无意地掩盖自己认为不利的信息，而到课率这是客观的事实。EMBA和EDP班上的学员大部分都是企业的高层管理人员，他们一般要在一两年内学完十门左右的管理学课程。学费并不便宜，课程内容也不像某个名角的一场演讲或几天的短期课程那样使他们轻松愉快。据我在多所大学课堂的经验，包括在国外大学教书的经验，很少有学校不要求学员签到并根据到课率给学分的，甚至国内有些学校还采取了指纹打卡或缺勤人员要交赞助费这样的激励措施。可见维护较高的学员到课率并不容易。上课时不见人影，聚会时踊跃参加的学员并不少见。一些学校还会安排一些并没有理论造诣和实践经验的教师，靠插科打诨的“学术相声”来吸引学员上课。为什么这些高管学员不愿上课，除了教师讲课内容和口才外，很重要的原因是他们并不真正相信管理的价值，而教师也不能说服他们认同管理的价值。他们认为与其将时间放在课堂里，还不如将时间放在企业内，放在与客户洽谈、与生意伙伴喝酒上有价值，因为他们不认为管理是他们企业发展的主要矛盾，而他们宝贵的时间只会使用在解决其主要矛盾方面。

　　一般来说，管理并不是高管面临的主要矛盾，特别是对中国企业来说，在一段时间内仍然如此。正如一句话所言“金钱不是万能的，但没有金钱则是万万不能的”，企业区别于其他组织的一种重要特征就是企业是追逐利润的。尽管一个企业的长期发展需要很多因素，但利润仍然排在企业高管关注内容的前列。利润是大部分甚至是绝大部分企业高管面临的主要矛盾。特别是对一些上市公司的高管来说，他们必须在更短的时间内向股东们汇报企业的利润状况，而大量的以炒股而不是投资为目的的股民们更是将他们天天放在火上烤，股民炒的不是股票，而是企业高管层。

一个企业的利润大体来自4个方面：政治利润、政策利润、商业模式利润和管理利润。政治利润是利润率最高的一种，它是指通过满足某种政治需要（当然也可能是满足某些掌握权力的人的个人需要）而得到的经济收益。它是政治和经济交易的结果。经济基础决定上层建筑，老百姓需要有饭吃、有衣穿、有房住，所有的农民起义都来自民生问题，民生问题是一个政权的基础。政府不可能脱离商人来解决民生问题，政治和商人自古就难以各走各的道，从远在秦国的吕不韦，到清朝的“红顶商人”胡雪岩，到被列宁称为“红色资本家”的哈默，到为美国总统竞选拿钱的那些人，无不演绎着政治与经济的相互作用。一个企业不研究政治、不善于利用政治是不可能做大的。人大代表和政协委员中不也有很多企业家吗？韩国的李明博不也是商人吗？海尔的张瑞敏不也做了中央候补委员吗？这没有什么不正常。企业要想获得政治利润，不是加强企业管理所能做到的。

政策利润从广义上也可归结为政治利润的一种，只不过它的收益面可能较广，它的收益来源可以更加公开和堂而皇之，政治利润时常会具体化为代表权力和代表金钱的人与人之间的关联，而政策利润则是政策与企业的关联。最典型代表就是行业垄断。这种垄断可以依靠政府来建立，也可以自己建立。这就是人们熟知的“一等企业做标准，二等企业做市场，三等企业做技术，四等企业做产品”的原因。垄断在某种程度上就是设立门槛，它可能是技术的（例如专利），也可能是政策方面的（例如国家电网），还可能是国家安全方面的（例如军火）。垄断使一个企业极大地增强了它与客户的谈判能力，也即获取利润的能力。这种能力与一个企业管理得好不好关联并不太大。

商业模式是企业在商业系统中所处的地位，或者说是一个企业在和其他企业、顾客、供应商等所构成的商业关系中所处的地位。中餐馆靠厨师作为核心人才，而麦当劳则所有店均没有厨师，它是靠体系挣钱，谁能做大做强一目了然。商业模式决定于战略，与管理也无必然联系。

企业如果发展到要靠管理水平提升来获得利润，表明企业之间的竞争已到了激烈甚至惨烈的程度，企业之船已经驶到了一片血腥的“红海”。很少有企业家希望自己的企业处于这个阶段，如果企业已到这个边缘，他们就会想方设法再跳向政治、政策和商业模式寻找答案，再造企业，再造“蓝海”。

企业的利润来自于企业的外部，来自于企业与外界的关联关系。政治利润是从企业和政治（或者说是企业主和政治人物）之间的关联关系得到的，政策利润是从企业与政府权力之间的关联关系得到的，商业模式利润是从企业与其他企业或个人之间的关联关系得到的，它们都来自企业的外部。以企业和其内部员工之间的关联关系为基础的管理并不能给企业带来利润，它只可能减少或增加企业获取利润的成本。

政治利润、政策利润、商业模式利润可以统称为企业的盈利模式带来的利润，它们是企业利润的主要来源。因此，企业高管会将其大部分工作时间放在与政府官员、政府部门、客户、供应商打交道上，而不愿意将大部分时间放在企业内部，放在企业的管理上。

　　管子认为：“大者时也，小者计也”。就是说，成就大事主要是要顺应时代发展的趋势，要把握大势中的主要矛盾，而人的聪明才智并不是决定因素。《孙子兵法》也认为“善战者求于势而不择于人”。一部《三国演义》，并非讲诸葛亮的智谋、曹操的狡诈、吕布的勇猛、关羽的义气，它讲的就是开篇中的一个字——势：“话说天下大势，分久必合，合久必分”，任何个人的努力也抵御不过大势。诸葛亮一直被人们奉为神明，但其鞠躬尽瘁治理的蜀国却是最早被灭亡的，难怪成都武侯祠的对联中有一句话：“不审势即宽严皆误”。同样，“三十六计”并非靠人们的突发奇想，它们只是有效利用“阴”、“阳”来构造对自己有利的“势”而已。正如“树上开花”的解说词上所言：“借局布势，力小势大”。

　　企业盈利模式应该建立在了解社会、政策大势的基础上，从大势看社会的主要矛盾，从主要矛盾看商业需求，从商业需求看自身的价值。盈利模式对企业利润和成长的贡献远大于管理。正如F. W. 泰勒（Taylor）在其《科学管理原理》中所言：“在很多事例中，即使不是在大多数事例中，工厂管理的好坏与公司成败之间并无明显的关系。很多失败的公司，其工厂管理得并不坏，而许多获得巨额红利的公司，情况却适得其反。”Kodak、Nokia等公司遭遇的困境并非由于其管理不善，而是因为它们的盈利模式不符合时代的趋势。在中国，制造业营利能力不如房地产行业，也并非说明房地产行业管理水平比制造业高。

　　瑞士手表颇受中国人的青睐，尤其是名贵的机械表，甚至一些官员会由于佩戴了瑞士名表而丢了官职。我国钟表的质量标准是1991年的行业标准，日历机械表Ⅰ型瞬时走时误差一天在-30秒到+40秒之内就为优等品。瑞士天文台认证的机械表一天误差在-4秒到+6秒之间，能够制作这种精度的制表师一般要十年以上的经验，每块获得瑞士天文台认证的手表动辄上万元、几十万元甚至更贵。普通石英表的误差一天在0.5秒之内，一块表才要几十块钱，一般没有“制表大师”这样的说法。要想获得更高的时间精度，不是要水平更高的制表师，而是要换一种材料。同样，要想获得更高的收益需要的不是管理而是换一种盈利模式。就像劳力士这样著名品牌，一年的销售收入才三四十亿美金，还不如山东省商业集团。

　　正是因为盈利模式的重要性，企业高管层对政治学和经济学的重视要超过对管理学的重视，甚至国内很多大学的管理学院的院长也是由经济学家担任。也正是因为如此，才有那么多企业高管的EMBA毕业论文选题为战略（尽管经常被冠以“战略管理”的表述方式，但实际上所谈内容与管理大多无关）。因为管理对效益的贡献有限，很多企业家、政治家从骨子里轻视管理似乎是“合理”的。

本文摘自《项目思维与管理关键（第2版）》

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　　在变化的时代，迅速整合利益相关方以满足大量独特性需求的项目管理能力将成为企业生存和发展的一种核心能力，正确的思维方式是其管理人员开展有效工作的基础保障。
　　系统思维是本书的基本思维方式，而围绕项目生命周期的利益相关方管理则是本书的主线。
　　基于系统思维，本书阐述了企业赢利模式和企业管理的互动关系、项目和企业的互动关系、项目团队和职能部门的互动关系、企业和合作伙伴的互动关系等，并提出了如何运用统一的项目管理原则以应对不同特点的项目、如何搭建企业项目治理平台以避免项目经理难以承担责任的问题、如何建立和项目合作伙伴的关联关系以提高协同效应等项目管理和治理机制。
　　按照项目生命周期各阶段利益相关方的责权利关系，本书阐述了成功管理项目需要开展的关键工作内容，包括项目决策、启动、范围控制、资源组织、风险管理、进度计划、沟通管理、团队建设、冲突处理、绩效管理、项目收尾等方面。本书提供了有效开展这些管理工作的思想和方法。
　　本书适合企业和其他组织中的高层管理人员、项目经理以及有一定项目管理实践经验的人员阅读，也可作为项目管理研究人员的参考书。