你听说过暗喻这个词吧？暗喻（Metaphor）是比喻的一种，但却是比喻方不明确的隐喻。
暗喻的语源出自希腊语。Meta包含“超越”的意思，phor包含“搬运、带去”的意思。Metaphor的意思则是超越界限，把东西从某一个世界带到另外的世界。
暗喻有两种。第一种是使用人们熟悉的比喻，来说明人们不熟悉的事物。比如，“像寿司一样的状态”等就是这类暗喻。使用人们已知的事物对未知的事物进行说明，使人们在瞬间理解未知事物的本质。这是一种帮助人们理解的暗喻。在语言学，这种暗喻被称为“修辞学性暗喻”。1
因为这种暗喻别出心裁，所以被称为修辞学性暗喻。事物都有很多方面，直白的说明大多无法广为流传。可是，使用暗喻的话，便可以简洁地传达出其主要含义，更便于人们理解。
另外一种暗喻与前一种相反，用人们不熟悉的比喻来说明人们熟悉的事物。虽然是已知的事物，但通过使用不相称的比喻进行说明，可以刺激人们的大脑，让人产生新的联想。乍一看是完全不同的事物，但通过比喻的结合，人们不断地产生各种各样的联想。这是促进人们发现和学习的暗喻，被称为“认知性暗喻”。
虽然这么说明给人感觉有些复杂，但其实并非如此。
从……联想到……其关键为……
这是单口相声中“谜”的“题目”。也就是说，选出两个乍一看没有关系的词语，然后找出两个词语之间共同点的游戏。实际上，商务世界中新的结合，原理与上面说的解谜完全相同。
比如，我们常见的谜面“动物园”、谜底“高级盒饭”，其相同的意思都是“关在牢笼里”。
同样，提出某一业务，用别的业务解答的情况也没什么稀奇。比如提出“出租录像带”，用“消费品信用贷款”解答，其相同点则是“两者都是高利贷”。
实际上，出租DVD/CD的商店TSUTAYA的创始人增田宗明，便是以出租业务比喻金融界，抓住了这种商业模式的本质。
TSUTAYA开创不久，CD单碟的购入价为1张600日元。可是，租赁1张CD，2天1晚的价格却是100日元。顾客手里的CD也并非全部都是按时归还，这样TSUTAYA每天可得到10%的利息。如果这是在金融界，则完全是高利贷。金融界规定10天10%的利息便是违法的高利贷，而这却是金融界违法高利贷的10倍以上。
听说了增田先生的故事，某企业家就租赁业务的特性评论道：“不是金融而是物融。”
就这样，在新的想法中，诞生了让人们惊讶、迷惑地感叹“啊！这是怎么回事？”的暗喻。在寻找无关事物的关联性时，发现了让人大彻大悟的构思。
模仿其他行业
出人意料的结合取得一些成果，得到新的办法，绝对不是什么罕见的事。
你知道丰田汽车的生产系统，是从超市得到灵感而产生的吧。丰田生产系统之父大野耐一听说了美国超级市场的传闻，决定把它应用到自己想建立的“Just In Time”生产中。2
大野先生的革新是从模仿而产生的想法。将材料加工成零件，用零件组合成设备，再用设备组装成汽车。以往的生产流程都是根据前一个工序为后一个工序提供配件而成，但是，大野先生却逆转了这个流程。在计划性地生产大量相同的配件时，使用挤出法很好，但是少量持续生产不同的零件时，则使用拉式系统更为适合。这样的生产系统可以“在必要的时刻，只提供顾客必要的产品”。这样一来，顾客不需要购买不必要的东西，生产者也可以只制造顾客需要的物品。
大野先生在自己的著作《丰田生产方式》一书中，做了如下说明：
从超市得到的灵感就是把超市当成生产线的前工序，把顾客看作后工序，相当于超市的前工序在必要的时刻，为顾客提供必要量的必要产品。后工序买走产品后，前工序立即补充这部分产品。我觉得这与我理想的“Just In Time”非常接近。本公司从昭和28年（1953年）开始，在机械工厂实际应用了这个灵感。3
当时是挑着竹筐或者桶卖东西的“游商”、以“上门推销”为代表的推销都很常见的时代。并且，零售也大多是市场里的小贩把商品推销给顾客。
正因为如此，对大野先生来说，超市是非常新鲜的事物。超市里不用小贩推销，顾客自助服务，随意取得自己必要量的必要商品。超市在当时是顾客可以“在必要的时刻，得到必要量的商品”，是全新形态的商店。
买方无需购买多余的商品，卖方也不用带着多余的商品四处游荡。大野先生认为：“与日本传统的‘富山卖药人’、‘推销’、‘游商’等销售方式比较，超市的销售方式对卖方来说，是可以免去运输、不知道何时才能卖掉商品等麻烦的方法。”4超市的销售架构极为合理。因此，从1950年开始，丰田公司开始着手研究超市，并且在生产现场尝试了这个想法。
我们应该为大野先生的想象力感到惊讶。这个想法并非大野先生去美国考察超市而得到的。丰田在美国的福特汽车和通用汽车工厂考察，是在1956年，大野先生好像也是在那时才去考察超市的吧？大野先生只是基于考察前的研究，在亲眼看到超市前，便得到了灵感。
追求独创性从模仿开始
可是，“必要的商品、必要的时刻、必要量”的交易想法引发了新的问题。那就是超市里也会出现的断货问题。某些顾客一次性购买大量相同商品时，该种商品便会在转瞬之间销售一空。同样，后期工序一次性大量购买同种零件后，前期工序的库存也会在瞬间销售一空。然而，如果前期工序库存大量零件，为了降低库存的费用，则只能将其转嫁给零件生产厂商。
为了从根本上解决这个问题，必须平息大量购买和完全滞销的波动。这意味着后期工序的丰田汽车自身，生产量要尽可能地正常化。
为了实现正常化，大野先生再次挑战了业界的常识。
一次制造大量相同的零件更有效率，可以节约生产成本，这是生产现场的常识。因此，厂家一般都根据车种类别设置专用的生产线，如果无法设置专用的生产线，则上午制造“卡罗拉”，下午制造“花冠”。
但是，这样却不能达到生产正常化。为了消除生产高峰和低谷的高低差，必须减少一次性制造的零件数量。为此，丰田汽车使用同一条生产线，交互制造卡罗拉和花冠。并且，即使是制造卡罗拉，也与市场需要量吻合，每制造一辆轿式车，便制造三辆小轿车和客货两用车。
为了实现这个想法，丰田汽车遇到了一个大问题。交换冲床金属模的工作很费事，必须停止生产线的运作。而丰田汽车则大幅缩短了这项工作的时间，确保了生产正常化和多品种少量生产并进。这些智慧的结晶，经过实际的反复试验，终于铸就了丰田现在的生产系统。
向海外模仿
日本7-11的诞生，与丰田汽车也有类似之处。5 7-11创建不久后，便进行跟踪采访的绪方知行先生在《7-11创业的奇迹》中，记载了当时的情况。
日本7-11在1973年创立，是伊藤洋华堂的子公司。1969年年底，大型超市飞速发展，和当地的小零售业者出现了摩擦。日本7-11之父铃木敏文先生当时作为伊藤洋华堂的代表，在计划开店的地区向周围的小商店店主解释“大型超市与小卖店可以共存”。可是，却被人驳斥为胡说八道。
正在铃木敏文先生因无法向小卖店店主展示，大型超市和小卖店共存共荣的证据时，他偶然地看到了正在美国全国迅速发展的7-11。当时，伊藤洋华堂为了推进和美国连锁餐厅丹尼斯合作，铃木敏文先生去美国出差的机会很多。就在此时，铃木先生看到了7-11，立即意识到自己寻找的“就是它！”
铃木先生确信，导入这个商业理念，可以使日本的零售小卖店起死回生，也能证明小卖店和大型超市可以共存共荣。
美国7-11的便利店小型零售店，由美国南方公司创建，具有以下特征：
1.与集中了数万种商品的超市相对应，便利店的商品大约为1300种左右，店铺的规模也与之相符。6
2.距住宅区很近，购物也不用开车。
3.一般小零售店的营业时间为上午10点到下午5点，但便利店的营业时间延长为早7点到晚11点。
4.超市的自助服务比较乏味，而便利店的服务则追求与顾客形成亲密关系。
铃木先生在公司里推动与南方公司合作，将这种便利店引入日本。当时的社长伊藤俊雅先生也认为“万物为师”，积极地模仿其他公司，并且将模仿到的东西转变为自己的优点。在“把别人的经验转化为自己的东西”思想的指引下，伊藤洋华堂向美国的零售业进行了各种模仿。为了学习便利店在美国取得成功的窍门，伊藤洋华堂比起与南方公司合资创建公司，更希望能与南方公司进行技术合作。最后，伊藤洋华堂签订了向南方公司支付版税、销售额0.5%的合同。
不过，便利店的基本运作虽然是基于美国的模式，却并非是完全的模仿。为了在日本实现便利店的理念，伊藤洋华堂做了各种准备，下了很多工夫。也就是说，“即使基础相同，但两国便利店的现状却相差甚远。因此，我们要完全吸收美国便利店的窍门，并且让它在日本脱胎换骨。”7
日本7-11从美国直接导入了三点：（1）7-11的商标；（2）不用销售额支付专利费，而是用毛利的一定比例；（3）便利店的理念。
此外，还进行了很多改进。虽然以地域为中心提高开店密度的主宰方式、对加盟店进行经营指导的地域顾问都是从美国7-11模仿的东西，但都做了一些修改，使其更符合日本现状。
另外，为了建设让日本顾客能够切身感到“方便”的便利店，铃木先生认为1300种商品远远不够，商品种类必须达到3000种左右。
而且，搜集日常生活必需的3000种商品，只和特定的行业批发商或者一家厂商交易远远不够。于是，在1976年加盟店超过100家时，日本7-11提出了新的方式——共同配送系统。这就是按地区设立配送中心，厂商的商品都集中在配送中心，由配送中心向加盟店发货的方式。这改变了以往的按厂商分类配送，将多个厂商的商品一同配送的划时代的配送方式。
为了减轻订货店铺和接受订货的批发商的负担，7-11的订货方式也改进为电子订货。每一种商品都有自己的条形码，店铺的订货负责人沿着商品展示柜逐一检查商品，决定订货量。
此后，日本7-11也不断改进物流和信息系统，企业发展速度使其他公司无法追及。7-11一直在谦虚地学习便利店行业中隐藏的原理和原则，并且为了迎合日本市场而不断努力。
其中，还有一个有代表性的小故事。美国的7-11便利店里，销售汉堡包和三明治。而当时的日本还不流行这些快餐食品，是否导入这些快餐食品出现了分歧。有人提出导入汉堡包、三明治的意见，但铃木先生却语出惊人：“不行，在日本应该把快餐食品解释为馒头、包子、寿司和饭团！”
模仿的连锁
无论是丰田的生产系统，还是7-11的流通系统，都是通过向范例学习原理原则，一边消除实践中出现的问题，一边改进，创建出竞争对手难以模仿的结构。模仿而生的结构，最终凌驾于原创之上。
模仿原创而生的结构，超越了原创。这个事实的意义非常重大。因为，也许再下一个模仿的结构，会继承原创和上一代的优点，并且不断发展。这种现象就是模仿的连锁。
丰田汽车不仅是模仿超市，还以福特的生产系统为范例进行模仿，却诞生了超越模仿对象的独特生产系统。原本是福特使用带式运输机，使生产系统流畅。福特在生产线通过汽车的底盘运动，无需搬运安装在底盘上的零件。而且，零件不断安装在底盘上，生产线强制性地顺畅起来。
虽然丰田汽车在生产线顺畅这点上，是模仿福特汽车，但不是福特那样的强制性安装，而是改为像在超市购物一般，在必要的时刻、购买必要量的必要商品的理念。在这个意义上说，丰田汽车虽然模仿福特汽车的生产系统，却超越了以往的尝试，创建了新的系统。
之后，丰田汽车的生产系统在业界内外都成了被模仿的对象。日本国内的汽车厂商和美国汽车厂商都拼命研究丰田汽车的“精益制造”。8通用汽车不仅在外部进行研究，还和丰田汽车成立了名为新联合汽车制造公司（NUMMI）的合资企业，从内部进行模仿。
可是，同为汽车厂商，却没有一个企业能达到丰田汽车的水平。9这是因为这些企业并没有真心想模仿，或是劳资关系等情况不同。不过，在汽车行业外也有企业克服了这些问题，成功引入丰田汽车生产系统，得到了飞速的发展。实际上，丰田汽车生产系统在其他行业广泛发展，在各个行业都有成功的事例。10
丰田汽车以福特汽车的构造为范例进行模仿，进化为丰田的生产系统；丰田的生产系统又成为其他汽车厂商和其他行业的范例，被他们模仿，形成了模仿的连锁。
日本7-11使用的特许经营权系统，也有相同的模仿连锁。
美国7-11的特许经营权系统是经营专营权，使厂商主导的特许经营权系统不断发展。它的特征不仅是提供商品的经营权和相关的支持，还提供商标、窍门、系统、指导等商务服务。
麦当劳和肯德基使这种特许经营权在世界上广为人知。特许经营权不仅在餐饮业被人模仿，在酒店经营等领域也被广泛模仿。
美国的7-11也是向这些前辈模仿，然后，日本的7-11继承了美国7-11的特许经营权，并且继续进化。
专营权制度是非常卓越的制度，加盟店即使没有独特的商品、技术秘诀也能得到成长。但是，它却有一个弱点。那就是吸收了秘诀的加盟店退出集团，模仿成立相同的特许经营权制度。
日本7-11克服了这个致命的弱点。日本7-11通过信息网络，从各个加盟店收集最新的信息，建立了将信息再分配的制度。因此，总部可以掌握时刻变化的市场信息，并把这些信息反馈给加盟店。如果和总部断绝了关系，加盟店则无法准备适合的商品。日本7-11通过构建持续更新专业知识的系统，保持住了各个加盟店的向心力。
日本7-11建立了比美国7-11更完善的结构，南方公司陷入危机时，这个结构拯救了7-11。模仿者超越了被模仿者，不断发展，简直是“青出于蓝而胜于蓝”。
以信息系统为基础的结构，成为各种公司模仿的范例。比如，TSUTAYA也非常重视通过提供信息加强与加盟店的关系。创始人增田先生曾经说过：“如果不能保持网络信息资产，加盟店便会离我们而去。”
在这样的模仿连锁中，产生了进化，并且引发了革新。伟大的企业以其他公司为范例，模仿而成的系统，成为下一个革新的范例。
模仿谁
如果丰田汽车因为某些错误，坚持“富山卖药人应该是模仿对象”，那样会发生什么事呢？富山卖药人是“先用后利”，让顾客先使用必需的药品，然后再缴纳费用。流通的特点是卖药人定期巡回，在收取药钱的同时，补充被使用了的药品。因为当时的零件供给，通常都是从上到下的强制方式，因此丰田汽车以富山卖药人为参照也不稀奇。
可是，如果丰田以富山卖药人为模仿对象，恐怕也不会诞生丰田的生产系统。至少，诞生的时间会延迟很久。
丰田汽车生产系统之父大野耐一先生曾经对比过“美国超市”、“富山卖药人”（以及“推销”、“游商”）。并且把“富山卖药人”当成不能模仿的反面教材，认为与之相反的超市才是应该模仿的对象。
日本的7-11也是这样，如果伊藤洋华堂的模仿对象不是南方公司，而是其他的公司，恐怕7-11的历史也会完全不同。铃木先生当时和丹尼斯公司合作，去美国出差的机会很多，自然也会看到其他的美国零售小店。而正是以美国7-11为范例，确立了便利店的业态，日本7-11才能有现在的集团经营。
看到这里，我们会意识到，决定以谁为范例非常重要。公司应该参照的不仅仅是同行业的其他公司。为了得到新的想法，遥远世界的范例也能发挥作用。其他行业、海外、过去，也就是要从相差甚远的行业、相距甚远的地理位置，以及距离甚远的时间中发现范例。不过，即使如此，选择的方法也非常重要。
本文摘自《模仿的技术》
初创或成熟，企业均面临革新困境，本书倡导由模仿进而革新，介绍了两种类型的模仿，一是能带来短期利润增长的产品模仿；二是为企业带来长期竞争优势的结构模仿。
本书还提出了独特的金字塔形分析架构，从企业资源、活动、价值、定位四个要素揭示模仿的要点，分五步骤提供由模仿到革新的路径，结合星巴克、丰田、7-11、强生等16家知名企业的案例，帮助经营者掌握模仿的方法，以应对竞争，创造革新。