第11节：第一章 北望(5)

　　让中华煤气高管们心里真正焦虑的，最后也是形成这家公司真正的拐点的，正是这样一种情形：经过长期而残酷的竞争，到了1997年前后，来自第三方公司的数据表明，煤气在香港的使用量已经到达了一个稳定的阶段。也就是说，在香港这一个市场上，无论煤气公司怎样努力或者是再花多少钱投资，市场上的用户数和使用总量也不会再有大幅度的上升。乍看起来，市场似乎麻木了。它不再对任何投入，无论是中华煤气的精力还是资本的投入有很大的反应。

　　另外，我们也知道，公司作为一个组织，其行为是有经济性的。当市场的数据已经有这种表现的时候，从经济学的角度看，它就已经达到了公司在投入上的一个边际，再对市场进行投入就是不经济的行为。而这个情形的出现其实证明了市场的宏观面上的一个现实，那就是从整个香港市场看，因为用户对用电还是用煤气有自己的偏好。因此，在1997年，中华煤气已经争取到了所有它可以争取到的用户，再进一步追求增长，中华煤气的投入就会大于它的所得，是不经济的行为。

　　但作为一家上市公司，中华煤气管理者的习惯性思维是追求增长，并通过增长给股东带来价值。自上市以来，中华煤气就一直处于增长的过程之中。香港自开埠以来，人口增长、煤气用户更进一步扩大。对于中华煤气来说，没有增长的运营是不可思议的。

　　这一点，中华煤气的高层早在1997年之前就已经觉察。为此，管理层花了很多时间来探索除香港以外的业务增长点。20世纪90年代初期，公司在内地尝试性地开了两家煤气公司。而同时，公司也没有放弃在东南亚的市场探索。在这过程中，煤气公司尝试去泰国、印度、马来西亚等地探索，扩展自己的业务。

　　在这个过程中，在时任公司总裁的马文思和后任首席运营官关育材之间有过一段几乎是决定中华煤气未来几十年发展的对话。

　　在一次对印度市场的考察活动中，马文思问关育材这样一个问题：“你认为公司应该去哪里求得进一步的发展？”

　　同样也对这个问题有过深思熟虑的关育材答道：“应该是内地吧，至少，我们交流的时间会减少一半。”

　　这话的表面含义当然是很明显的，因为在内地，中华煤气的员工统统都不需要翻译了。不过，关育材的这句话中，也有马文思所不能领略到的图景，那就是同文同种的华人相互之间的认同，无疑会比中华煤气在印度与当地文化交融得更好。很明显，20世纪90年代之后的中国，已经不再是原来那个落后的中国，它的市场深度和广度给当时中华煤气的华人管理者所带来的兴奋，应该是在英国人马文思所能理解的范畴之外的。

本文摘自《领先的背后》

---

　　 港资企业的百年成长经验：领先的背后 中华煤气，香港最早的煤气供应者，经历中英两代，跨越3个世纪，至今已经走过了150年的历史。自1994年进军中国内地后，化身港华燃气的它以不可阻挡的态势，在新能源继续攻城略地……本书作者深访中华煤气内部，探寻中华煤气公司传承百年、领先行业的成功路径。在本书中，除了能够一览中华煤气的百年奋斗史，我们更能深入挖掘到以下几个问题的答案：在自由竞争的市场条件下，企业如何使自己拥有行业中的绝对优势？企业如何复制并创新业已成功的经营模式？企业发展的未来趋势如何自知并把控？持续不断的百年成长基于何种因素？企业快速成长已成现象，持续经营才是难题。在百年领先这个方面，中华煤气如灯塔一般，照亮中国企业的前世今生。