第29节：分工负效应的消除(2)

　　并没有领导要求谢英一定要这样做。谢英这样做了之后，也没有立竿见影地得到个人好处。但她却主动这样做。因为“分工”并没有僵化地约束住她的思想与手脚。在她看来，当其他岗位出现人手短缺时，“补台”是她份所应当的事情。海底捞是一个大家庭，当你兄弟姐妹忙不过来时，难得你不会伸出援手？难得你会斤斤计较利弊得失？

　　所以，你在海底捞会看见：当客人需要加啤酒时，旁边正好没有服务员。路过的保洁员立即二话不说，放下手中的工具，先充当起服务员，第一时间满足顾客的需求。

　　你还会看见：当餐桌上摆满了客人餐后的残局，服务员忙不过来打扫时，后厨的人会暂时放下本职工作，转而帮着收拾餐桌，以便下一桌客人能够尽快入座。

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　　海底捞西安的成本会计李静元旦时去门店核对成本时，看到人手不够，生意太忙，于是临时放下财务工作，钻进厨房帮着后厨人员洗了半天碗。一名普通员工对李静说：“没有哪个财务人员能在这里坚持洗半天碗的。”

　　这句话引发了李静“我们是干什么的”的深思：“我们作为财务人员的职责是什么？这是一个早已耳熟能详的话题。我们的职责当然是服务、监督、控制和核算，我们是店长的财务助手。但这些职责落实到一个点是什么？那就是在最合适的时间，做对海底捞最有利的事情。”

　　放下手中的事情，马上投入到让顾客满意的工作中，正是海底捞各个岗位的员工的正确选择。这个“放下”不是乱放下，这个“投入”也不是乱投入。如果手中的事情正好是顾客急需的，那就不能放下。决定“放下”还是“投入”的唯一标准就是是否最能满足顾客的需求。

　　法约尔管理原则的第6条是“个人利益服从整体利益的原则”，我想，海底捞的员工做到了！泰勒所说的“雇主与雇员的真正利益是一致的；除非实现了雇员的财富最大化，否则不可能永久地实现雇主的财富最大化”，在海底捞也得到了完美的体现。

　　这才是真正的人治的胜利，这才是任何一个企业梦寐以求的最佳管理境界。

本文摘自《海底捞能捞多久》

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　　 探讨中式快餐连锁发展：海底捞能捞多久 海底捞火锅连锁全国也不超过百家，为何会吸引如此大量的关注，对顾客有这样的吸引魔力？陈禹安提出了海底捞的三大悖论。复制悖论：为什么海底捞没有确立标准化（高度同质化）的制度与流程，却能够复制成功？激情悖论：为什么海底捞的员工能够激情四溢、乐此不疲地去对待一份单调、繁琐、强度巨大的工作，甚至为了捍卫门店的利益而奋不顾身？人治悖论：为什么海底捞近乎奇迹般的成功能建立在广被诟病的人治基础之上，而和我们惯常认为的科学管理背道而驰？作者详细分析了海底捞的缘起和火爆，探索它成功的奥秘，并对它的未来进行了预测。