第13节:开除、提拔、师徒制与责骂管理(5)

2013-12-11 10:25:11



  海底捞目前总共有三个大区:郑州大区、北京大区、上海大区,由这三个大区来管辖羡面的小区。奇怪的是,距离北京很近的天津小区,却不归北京大区管,而是归远隔千里的郑州大区管。这个怪现象就是由师徒制造成的。道理很简单,天津小区的经理是郑州大区的经理带出来的徒弟!

  在现代企业管理中,已经很少见到师徒制的踪影了。而海底捞对此的“执迷不悔”显然加重了其“人治”的色彩。

  而海底捞最令人感到不可思议的是(这里的人不是指一般的人,而是指对企业管理有着较为深厚的思想研究或实践经验的人):海底捞居然不考核门店的营业额与利润!

  张勇就曾亲口说过这样一段话:“我们不仅不考核各门店的利润,也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI,比如单客消费额等。”当然,海底捞也有考核,但其考核却主要是通过上级(多层次)领导以充满主观性的“巡店目测”方式来进行。

  这简直就是天方夜谭!

  除了极少数的一些由国家控制的,事关国计民生基础服务的企业,哪一家企业不是以营利为目的才成立的呢?

  但是,“沉迷”于人治,不考核营业额与利润的海底捞,却取得了快速成长。不但营业额从2008年的3亿元骤增至2009年的10亿元,而且门店数量的扩张也在加速,很多城市中都出现顾客期盼已久的海底捞的身影。

  于是,悖论如影附形,随之而来。

  按照我们惯常的观察与理解,像这样的“人治”企业,根本不可能在商场中呼风唤雨,创造辉煌的。但海底捞的成功已经无可否认地鲜活地展示在我们面前:

  为什么海底捞的成功能建立在广被诟病的人治基础之上,而和我们惯常认为的科学管理背道而驰?



本文摘自《海底捞能捞多久》


   探讨中式快餐连锁发展:海底捞能捞多久 海底捞火锅连锁全国也不超过百家,为何会吸引如此大量的关注,对顾客有这样的吸引魔力?陈禹安提出了海底捞的三大悖论。复制悖论:为什么海底捞没有确立标准化(高度同质化)的制度与流程,却能够复制成功?激情悖论:为什么海底捞的员工能够激情四溢、乐此不疲地去对待一份单调、繁琐、强度巨大的工作,甚至为了捍卫门店的利益而奋不顾身?人治悖论:为什么海底捞近乎奇迹般的成功能建立在广被诟病的人治基础之上,而和我们惯常认为的科学管理背道而驰?作者详细分析了海底捞的缘起和火爆,探索它成功的奥秘,并对它的未来进行了预测。

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