第13节：开除、提拔、师徒制与责骂管理(5)

　　海底捞目前总共有三个大区：郑州大区、北京大区、上海大区，由这三个大区来管辖羡面的小区。奇怪的是，距离北京很近的天津小区，却不归北京大区管，而是归远隔千里的郑州大区管。这个怪现象就是由师徒制造成的。道理很简单，天津小区的经理是郑州大区的经理带出来的徒弟！

　　在现代企业管理中，已经很少见到师徒制的踪影了。而海底捞对此的“执迷不悔”显然加重了其“人治”的色彩。

　　而海底捞最令人感到不可思议的是（这里的人不是指一般的人，而是指对企业管理有着较为深厚的思想研究或实践经验的人）：海底捞居然不考核门店的营业额与利润！

　　张勇就曾亲口说过这样一段话：“我们不仅不考核各门店的利润，也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI，比如单客消费额等。”当然，海底捞也有考核，但其考核却主要是通过上级（多层次）领导以充满主观性的“巡店目测”方式来进行。

　　这简直就是天方夜谭！

　　除了极少数的一些由国家控制的，事关国计民生基础服务的企业，哪一家企业不是以营利为目的才成立的呢？

　　但是，“沉迷”于人治，不考核营业额与利润的海底捞，却取得了快速成长。不但营业额从2008年的3亿元骤增至2009年的10亿元，而且门店数量的扩张也在加速，很多城市中都出现顾客期盼已久的海底捞的身影。

　　于是，悖论如影附形，随之而来。

　　按照我们惯常的观察与理解，像这样的“人治”企业，根本不可能在商场中呼风唤雨，创造辉煌的。但海底捞的成功已经无可否认地鲜活地展示在我们面前：

　　为什么海底捞的成功能建立在广被诟病的人治基础之上，而和我们惯常认为的科学管理背道而驰？

本文摘自《海底捞能捞多久》

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　　 探讨中式快餐连锁发展：海底捞能捞多久 海底捞火锅连锁全国也不超过百家，为何会吸引如此大量的关注，对顾客有这样的吸引魔力？陈禹安提出了海底捞的三大悖论。复制悖论：为什么海底捞没有确立标准化（高度同质化）的制度与流程，却能够复制成功？激情悖论：为什么海底捞的员工能够激情四溢、乐此不疲地去对待一份单调、繁琐、强度巨大的工作，甚至为了捍卫门店的利益而奋不顾身？人治悖论：为什么海底捞近乎奇迹般的成功能建立在广被诟病的人治基础之上，而和我们惯常认为的科学管理背道而驰？作者详细分析了海底捞的缘起和火爆，探索它成功的奥秘，并对它的未来进行了预测。