业绩决定你的权力地位吗（2）
重要的不只是业绩
大量的系统性证据显示了工作业绩和职业成就之间的联系。如果你想要制定一个获得权力的明智策略，你就需要知道事实。数据显示，对大多数组织中的大多数人来说，工作业绩并没有那么重要。也就是说，工作业绩的好坏对你在各种绩效考核中的成绩、能否长期保住饭碗，甚至是否有机会获得晋升影响甚微。
20多年以前，社会心理学家大卫 .斯库曼（David Schoorman）研究了一个公共部门组织中的 354位文职雇员的工作评级。根据这些雇员在被聘用时他们的上司参与情况，斯库曼对雇员进行了分类。在第一种情况下，经理们“继承”了雇员，也就是说，当经理们入职时，雇员已经在那里了。在第二种情况下，经理参与了聘用决定，并赞成聘用被评估的工作候选人。在第三种情况下，经理参与了聘用或晋升的决定，但他的决定被参与最终决策的其他人推翻。在这种情况下，经理们只能管理他们不愿意聘用的雇员。斯库曼问了一个简单而重要的问题：仅仅是上司参与了招聘过程这一因素，是如何影响到之后他对下属的绩效评估的？
你可能已经猜到，那些参与了招聘，并聘用了他们愿意聘用的雇员的经理，其下属在绩效考核中获得的评价，高于被“继承”的雇员或经理最初不愿意聘用的雇员获得的评价。事实上，不论上司是否积极参与了招聘过程，雇员的绩效评估都会受到影响，即使是对工作绩效的客观指标进行了统计控制后，情况仍是如此。与上司们愿意聘用的雇员和“继承”的雇员相比，上司对那些他们最初不愿意聘用的雇员的评价最为消极。大卫 .斯库曼的研究显示了“行为性承诺”（behavioral commitment）的效果，即一旦对一个潜在求职者产生了积极或消极的判断，这个判断就会歪曲之后的绩效考核。这项研究说明：当你被评估时，你的上司对你的承诺以及他与你之间的关系，比你的工作绩效更重要。
研究者对组织中的晋升进行了广泛调查，包括用职位变化、薪水增长或两者综合来衡量晋升，结果显示，工作业绩对发生在人们身上千差万别的故事来说影响不大。 1980年，经济学家詹姆斯 .梅多夫（ James Medoff）和凯瑟琳 .亚伯拉罕（ Katherine Abraham）注意到，雇员的薪酬与他们的年龄和在组织中任期长短的关系，强于薪酬与工作绩效的关系。随后的研究证实并扩展了他们的研究结果：这些研究表明，无论是在美国还是在其他地方，情况都是如此。比如，一项研究使用了荷兰飞机制造商福克（Fokker）的数据，结果显示，绩效评级为“优秀”的白领工人，与评价为“良好”的工人相比，白领工人获得晋升的可能性只高出 12%。与此同时，很多研究都显示了（从职业文凭到种族和性别等）诸多因素对晋升的影响，而业绩对晋升的影响在统计上虽然是存在的，但实质上影响却很小。例如，对来自不同公司的 200多名员工进行的一项研究发现，经理会综合考虑任期长短、文凭、加班、请假和工作业绩，从而决定雇员在组织内部的流动。对美国联邦公务员的一项研究显示，绩效评级与实际生产率之间的关系很弱，获得了更多文凭的雇员更有可能获得晋升，即使他们并不是最优秀的员工。
出色的工作业绩不仅不能保证你获得晋升，甚至有可能对你不利。菲尔和格伦达的案例就是一个典型。
菲尔在金融机构工作，他是一位才华横溢的年轻管理人员，能够在预算内提前完成复杂的信息技术项目。菲尔的老板是银行里的资深高管，他从菲尔的出色表现中获益良多。虽然他很乐意从金钱上奖励菲尔，但当菲尔表示希望调动到银行的其他岗位上以丰富自己的工作经验时，这位老板相当直接地回答说：“我不会让你走，因为你为我做的工作太好了。”虽然菲尔的老板很愿意扩大菲尔在自己部门内的责任范围，但他绝不愿意菲尔引起别人的注意，以免可能会失去他。
格伦达是一位制造业管理者，她有一种不同寻常的能力：可以和一线员工打成一片。格伦达为她的老板工作了 10多年，她在世界各地的工厂之间调动，几乎奇迹般地扭转了一些工厂的局面。老板对格伦达的工作评价是一流的，她也获得了绩效奖金和定期加薪。但是近来老板没有提升格伦达，而且她告诉我未来也不会再提升她了。格伦达找出了问题所在：公司里的高层认为她在当前位置上极有效率。他们不想失去她在这个位置上发挥的作用，所以没有把她看做是高管人员的材料，没有把她当做是更高级职位的候选人。
记住这个教训
出色的业绩可能会困住你，因为老板不想失去你在现有位置上发挥的作用，也因为虽然你在目前职位上很有能力，别人却不一定就会认为你就是更高级职位的合适候选人。
工作做得好并不能保证你获得晋升或加薪，甚至不能保证你保住现有的工作。大部分关于任期长短的研究都以 CEO为研究对象，因为 CEO受人关注的程度非常高，而且这个职位的数据也最为清晰完整。业绩确实会影响 CEO的任期长短以及是否会遭到解雇，但影响也同样很小。一项研究显示，连续三年业绩很差，而且将公司带入破产境地的 CEO们，只有 50%可能会失去工作。糟糕的业绩是否会导致 CEO被解雇取决于 CEO们的权力。管理者们如果也是公司的所有者，他们就更有可能在业绩不佳时仍然保有权力，一方面是因为其他的所有者权益被分散了，另一方面也有可能是因为董事会成员中有更多向 CEO汇报工作的执行董事。
一项研究调查了近 450家公司里的 5个最高管理层职位，结果发现，与 CEO职位的人员更替率相比，这些职位的人员更替率对公司业绩的敏感性甚至更小。高管层的更替率受到 CEO更替率的影响，尤其是在外来 CEO进入公司的时候。因为 CEO们喜欢把忠于自己的人安排在高级职位上，无论过去这个人在这个职位取得了什么样的业绩。
可见工作绩效本身是不够的，甚至是不必要的，要想获取和保持权力地位，你就必须引起别人的注意，并对业绩的评价标准施加影响；此外你还必须有效地应对掌权者，这就需要你去提升他们的自尊。
《权力》为斯坦福大学著名组织行为学教授杰弗瑞R26;菲佛，关于如何在现实世界中获得权力，运用权力，并维护权力的颠覆性作品。
作者杰弗瑞R26;菲佛指出“世界从来都不是公正的，你想拥有的一切只有靠你自己去争取。”传统的相信生活是公平的做法，会让我们被现实世界中的挑战和竞争打得措手不及。我们也无法从当权者身上学到该如何获得权力，因为他们的建议通常经过了美化。
通过大量真实案例，作者为我们每个人指出了一条通往权力和事业成功的真正路径。本书建立在人际交往的现实基础之上，它破除了偶像和传统的神话，不仅是一本必不可少的组织生存手册，也是领导力和管理领域的一个新标准。
大量的系统性证据显示了工作业绩和职业成就之间的联系。如果你想要制定一个获得权力的明智策略，你就需要知道事实。数据显示，对大多数组织中的大多数人来说，工作业绩并没有那么重要。也就是说，工作业绩的好坏对你在各种绩效考核中的成绩、能否长期保住饭碗，甚至是否有机会获得晋升影响甚微。
20多年以前，社会心理学家大卫 .斯库曼（David Schoorman）研究了一个公共部门组织中的 354位文职雇员的工作评级。根据这些雇员在被聘用时他们的上司参与情况，斯库曼对雇员进行了分类。在第一种情况下，经理们“继承”了雇员，也就是说，当经理们入职时，雇员已经在那里了。在第二种情况下，经理参与了聘用决定，并赞成聘用被评估的工作候选人。在第三种情况下，经理参与了聘用或晋升的决定，但他的决定被参与最终决策的其他人推翻。在这种情况下，经理们只能管理他们不愿意聘用的雇员。斯库曼问了一个简单而重要的问题：仅仅是上司参与了招聘过程这一因素，是如何影响到之后他对下属的绩效评估的？
你可能已经猜到，那些参与了招聘，并聘用了他们愿意聘用的雇员的经理，其下属在绩效考核中获得的评价，高于被“继承”的雇员或经理最初不愿意聘用的雇员获得的评价。事实上，不论上司是否积极参与了招聘过程，雇员的绩效评估都会受到影响，即使是对工作绩效的客观指标进行了统计控制后，情况仍是如此。与上司们愿意聘用的雇员和“继承”的雇员相比，上司对那些他们最初不愿意聘用的雇员的评价最为消极。大卫 .斯库曼的研究显示了“行为性承诺”（behavioral commitment）的效果，即一旦对一个潜在求职者产生了积极或消极的判断，这个判断就会歪曲之后的绩效考核。这项研究说明：当你被评估时，你的上司对你的承诺以及他与你之间的关系，比你的工作绩效更重要。
研究者对组织中的晋升进行了广泛调查，包括用职位变化、薪水增长或两者综合来衡量晋升，结果显示，工作业绩对发生在人们身上千差万别的故事来说影响不大。 1980年，经济学家詹姆斯 .梅多夫（ James Medoff）和凯瑟琳 .亚伯拉罕（ Katherine Abraham）注意到，雇员的薪酬与他们的年龄和在组织中任期长短的关系，强于薪酬与工作绩效的关系。随后的研究证实并扩展了他们的研究结果：这些研究表明，无论是在美国还是在其他地方，情况都是如此。比如，一项研究使用了荷兰飞机制造商福克（Fokker）的数据，结果显示，绩效评级为“优秀”的白领工人，与评价为“良好”的工人相比，白领工人获得晋升的可能性只高出 12%。与此同时，很多研究都显示了（从职业文凭到种族和性别等）诸多因素对晋升的影响，而业绩对晋升的影响在统计上虽然是存在的，但实质上影响却很小。例如，对来自不同公司的 200多名员工进行的一项研究发现，经理会综合考虑任期长短、文凭、加班、请假和工作业绩，从而决定雇员在组织内部的流动。对美国联邦公务员的一项研究显示，绩效评级与实际生产率之间的关系很弱，获得了更多文凭的雇员更有可能获得晋升，即使他们并不是最优秀的员工。
出色的工作业绩不仅不能保证你获得晋升，甚至有可能对你不利。菲尔和格伦达的案例就是一个典型。
菲尔在金融机构工作，他是一位才华横溢的年轻管理人员，能够在预算内提前完成复杂的信息技术项目。菲尔的老板是银行里的资深高管，他从菲尔的出色表现中获益良多。虽然他很乐意从金钱上奖励菲尔，但当菲尔表示希望调动到银行的其他岗位上以丰富自己的工作经验时，这位老板相当直接地回答说：“我不会让你走，因为你为我做的工作太好了。”虽然菲尔的老板很愿意扩大菲尔在自己部门内的责任范围，但他绝不愿意菲尔引起别人的注意，以免可能会失去他。
格伦达是一位制造业管理者，她有一种不同寻常的能力：可以和一线员工打成一片。格伦达为她的老板工作了 10多年，她在世界各地的工厂之间调动，几乎奇迹般地扭转了一些工厂的局面。老板对格伦达的工作评价是一流的，她也获得了绩效奖金和定期加薪。但是近来老板没有提升格伦达，而且她告诉我未来也不会再提升她了。格伦达找出了问题所在：公司里的高层认为她在当前位置上极有效率。他们不想失去她在这个位置上发挥的作用，所以没有把她看做是高管人员的材料，没有把她当做是更高级职位的候选人。
记住这个教训
出色的业绩可能会困住你，因为老板不想失去你在现有位置上发挥的作用，也因为虽然你在目前职位上很有能力，别人却不一定就会认为你就是更高级职位的合适候选人。
工作做得好并不能保证你获得晋升或加薪，甚至不能保证你保住现有的工作。大部分关于任期长短的研究都以 CEO为研究对象，因为 CEO受人关注的程度非常高，而且这个职位的数据也最为清晰完整。业绩确实会影响 CEO的任期长短以及是否会遭到解雇，但影响也同样很小。一项研究显示，连续三年业绩很差，而且将公司带入破产境地的 CEO们，只有 50%可能会失去工作。糟糕的业绩是否会导致 CEO被解雇取决于 CEO们的权力。管理者们如果也是公司的所有者，他们就更有可能在业绩不佳时仍然保有权力，一方面是因为其他的所有者权益被分散了，另一方面也有可能是因为董事会成员中有更多向 CEO汇报工作的执行董事。
一项研究调查了近 450家公司里的 5个最高管理层职位，结果发现，与 CEO职位的人员更替率相比，这些职位的人员更替率对公司业绩的敏感性甚至更小。高管层的更替率受到 CEO更替率的影响，尤其是在外来 CEO进入公司的时候。因为 CEO们喜欢把忠于自己的人安排在高级职位上，无论过去这个人在这个职位取得了什么样的业绩。
可见工作绩效本身是不够的，甚至是不必要的，要想获取和保持权力地位，你就必须引起别人的注意，并对业绩的评价标准施加影响；此外你还必须有效地应对掌权者，这就需要你去提升他们的自尊。
本文摘自《权力》
《权力》为斯坦福大学著名组织行为学教授杰弗瑞R26;菲佛，关于如何在现实世界中获得权力，运用权力，并维护权力的颠覆性作品。作者杰弗瑞R26;菲佛指出“世界从来都不是公正的，你想拥有的一切只有靠你自己去争取。”传统的相信生活是公平的做法，会让我们被现实世界中的挑战和竞争打得措手不及。我们也无法从当权者身上学到该如何获得权力，因为他们的建议通常经过了美化。
通过大量真实案例，作者为我们每个人指出了一条通往权力和事业成功的真正路径。本书建立在人际交往的现实基础之上，它破除了偶像和传统的神话，不仅是一本必不可少的组织生存手册，也是领导力和管理领域的一个新标准。