生物特性：有机的阿米巴组织（7）

　　人们在谈到中国的解放战争时，有过这样的说法：蒋介石如果没有电话和飞机的话，或许不会输得那么惨、那么快。原因何在？因为有了电话，蒋介石往往越过上级领导，直接给一线的部队下命令，忽视了分权和授权；因为有了飞机，蒋介石动不动飞到前线，越俎代庖负责指挥，剥夺了前线将领的指挥权。这虽然不是决定解放战争胜负的根本原因，也应该是外因之一了。
    事实上，中国企业也存在这样的情况，企业领导往往忽视分权和授权，严重制约了员工的主动性和积极性。
    在稻盛和夫看来，单个的阿米巴虽小，但被委以经营权后，经营者就会产生“自己也是经营者一员”的自主意识，能够主动承担经营责任，并努力提高经营业绩。经过这种观念的熏陶，企业员工的立场便会发生180度的转变，开始站在公司管理者的角度思考问题和开展工作。目前流行的企业内部配股和股权认证，就是通过利益机制来调动关键员工的积极性、改变员工的观念。阿米巴赋权的原理与这种做法相似，只不过更注重员工的责任意识而不是利益谋取。
    正是通过这种赋权方式，稻盛和夫在京瓷内部挖掘和培养了一大批经营者，分担了他的任务，让他有时间和精力去处理更为重要的战略事务。而在京瓷事业壮大后，这些早期培养起来的经营者迅速成为公司的中流砥柱，有力地支撑了京瓷的持续发展。
    赋权不仅是一门科学，更是一门艺术。赋权是在组织架构的基础上开展的，缺乏科学的组织架构，赋权就会失去意义。有不少中国企业家迷恋权力，不懂得赋权的重要性，往往因为经营人才的缺乏而影响企业的成长。京瓷和KDDI在发展历史上很少有空降高层的案例，就是因为在阿米巴赋权体系下，培养了足够多的经营人才，形成了完善的人才梯队。
    相比而言，中国企业，即便是那些优秀的企业，在规模扩大后都会出现人力资源后继乏力的现象，之所以如此，就与赋权机制不合理有关。调查显示，当前中国民营企业领导人的平均年龄已经接近50岁，也就是说未来10年左右时间内，将会出现大规模的权力过渡。但由于民营企业不注重放权和人才培养，普遍存在接班人青黄不接的现象。如何解决这个问题，将成为决定民营企业能否持续发展的关键。

本文摘自《中国企业的活法》

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