参观世界级精益公司

　　当电话铃声响起的时候，迈克正在电脑前工作。一听是弗莱德打来的，迈克说：“什么事？弗莱德。”

　　“我刚发现玛丽得肺炎住院了。她可能不能和你一起去费城那家公司了。”

　　“糟糕！她现在怎么样了？”

　　“她正在服用抗生素呢，至少还要在病床上再躺1个星期。”

　　“那太糟糕了。我还一直盼着她好起来呢。我们已经预定了一个座位，你能否再派另外一个人去呢？”

　　“下次她再和你一起去怎么样？我现在人手不足，派不出人了。”

　　“下次考察就是6个月之后了。你能另派其他人和我同去吗？”

　　“如果这个事情真的这么重要，那我就派斯科特和你一起去吧。他是通用会计经理。他将取代玛丽和你一起去。最好这个行程物有所值。”

　　“不要担心。这对他来说会，将是非常好的体验。”

费城之旅按照既定行程进行。这家公司的精益冠军特蕾西首先带领参观团进入餐厅，开始给他们讲解公司的精益哲学（lean philosophy）。在墙上挂满了各种表格和图表、各种项目的说明以及负责这些项目的单位，还有各种各样的照片和口号。特蕾西解释说：像这样将精益活动挂上墙，就可以使得员工和团队成员都很清楚工作进展到哪一步了。特蕾西精力充沛。可以看出来，她在公司的精益的成功中起扮演着关键角色。

　　特蕾西带领他们走入工厂内部参观，并解释他们所从事的改进活动。一线工人和经理之间的区别不是那么明显，因为所有人都聚在一起解决问题。

　　当参观团的成员们走进工厂的时候，每个人都很惊讶地发现整个工厂的工作气氛是近乎狂热的，在这里很难发现浪费的存在。参观团以前没有人见过这样的场面。

　　特蕾西解释了工厂的气氛为什么会这么热烈。传统制造型企业的经理们，还不习惯于他们看到的这些情景：生产车间竟然没有一点报废品存在，员工们也不用到处去寻找工具和原材料，原材料员也不必使用铲车和起重机，也没有人到处找终端去输入数据。不过，随着一天工作的推移，团队成员都熟悉了这种工作步调，刚开始所表现出来的狂热气氛，在现在看来都是再正常不过的了。

　　迈克担心斯科特的反应，他还不太熟悉精益的概念。

　　“那么，斯科特，你觉得今天的考察怎样？”当他们两个人走在队伍最后面时迈克问。

　　“不错。但是，这里的情况和我们那里的很不一样。我在这里看不到任何工具包，也看不到任何人将数据输入电脑。那么，财务怎么控制这里发生的一切呢？”

　　特蕾西向他们招手，示意他们不要落在后面了。“我们稍后提出这个问题。”迈克说着和斯科特一起赶上了队伍。

　　参观团又走进了一间房子，里面有一个演示装置，它通过游戏的方式显示精益是如何起作用的。正如他们所期望的，精益团队拥有更好的客户服务、更少的库存、更高的生产率，以及更少的空间占用。通过这个游戏在几个小时中所表现出来的精益成就，已经于过去的10年中在这家企业发挥了重要作用。这个作用是惊人的。

　　后来，在这一天稍晚的时候，特蕾西又带他们参观了办公区域。他们又一次震惊了。因为他们发现：在这个“办公区域”中，没有隔断，没有办公室，甚至人力资源部和总裁也没有办公室。许许多多的人都在一起办公，因为这么多年来，在这里管理层的作用已经发生了很大的变化，而大家早已习惯了这种变化。

　　特蕾西解释说，工程师和产品经理都移到生产一线办公去了；采购发生于货物装卸管理区域；生产计划和库存控制通过在生产一线的拉式系统来完成。在这偌大的一个办公区域内，财务管理的部分只有3个人。

在考察结束的时候，参观团成员们又聚在自助餐厅，这是问答时间。参观团中有一个人首先提问：“为什么生产工程师们都在生产第一线办公？”

　　“好问题。”特蕾西回答，“之所以把生产工程师的办公室设在生产一线，那是因为他们是为生产提供支持的。我们的库存很少，每一个产品都必须在流水线上平稳流动。如果有任何问题，工人们会进行‘暗灯’处理。”

　　“‘暗灯’是什么意思呢？”有人问。

　　“这是表示他们需要帮助的可视化操作。”特蕾西说，“如果那些生产工程师坐在办公室中，他们永远不会见到那些‘暗灯’，也就不能对问题进行快速的处理。如果他们能坐在他们需要支持的工作场所，这样子工作效率就高多了。因为这样的话，他们随时都处于待命状态。”

　　“我怎么没有看到这里有任何办公室呢？”在队伍中有个人问道。

　　“我们不需要办公室。”特蕾西说，“在生产一线上，如果人们都离得很近，那么沟通起来就容易得多。”

　　“如果我们要进行私人谈话，那怎么办呢？”另一个人问道。

　　“那我们就用会议室呀。听着，我知道你们不想听到这些，但这种方法比你们以前?方法好得多。给自己一个机会吧，你们都可以在公司中尝试这种方法。”

　　参观团中出现很多窃窃私语。

　　“下一个问题，你来回答，房间最后的那位。”特蕾西说。

　　“会计这项活动到底产生了什么样的变化呢？”斯科特问道。

　　“传统的簿记过程被大大简化，操作员自己就在他们的工作区监控关键信息，以及工作场所的各种呼叫。这些信息的改变是以小时为单位，因此当任何人走过工作区域的时候，他都知道工作状态进行得怎么样。”

　　斯科特没有说话，迈克点头表示赞许。

　　紧接着，斯科特问：“你们采用永续盘存制度吗？”

　　“不，我们不需要永续盘存制度。我们的库存周转得非常快，因此没有必要跟踪它。实际上，在我们这里，没有太多的库存。”

　　“那么，你们怎么知道什么时候需要各种材料呢？”

　　“你真是打破砂锅问到底。我已经在车间中给你们演示过了，对每一个零部件我们都有看板卡片。上料员将卡片传给装卸点的工作人员，然后他们再把信息传真给我们的供应商。”

　　“你们有正式的成本系统吗？”

　　“这是你最后的一个问题啦。”特蕾西严肃地说。对此斯科特耸了一下肩。

　　“我们没有正式的成本系统，我们用样本数据来确定样本成本，这样做比传统的方法容易得多，也便宜得多。更何况我们的成本不断地递减？因此，任何所谓的标准成本都没有意义。我们对于一个产品系列的盈利能力更感兴趣，而不是对于单个的零部件、成本感兴趣，因此也不会浪费时间来跟踪所有细节。”

　　迈克环顾四周，观察了这些听众脸上的表情。上面那些关于成本的问答，使这个参观团队每个人的脸上都露出了疑惑的表情。迈克知道：目前没有人接受特蕾西的回答，因为这些回答太简单了。

在回程的车上，迈克将头转向斯科特，这时斯科特正出神地看着窗外的风景。

　　“嘿，斯科特，刚才的参观，你觉得怎么样啊？”

　　“刚才的参观很有意思。但是，我真的没有明白他们到底在做什么。”

　　“哪些地方不明白？”

　　“他们能在没有库存的情况下运行整个公司？这听起来简直是不可思议。”

　　“这是事实。他们就是这样做的。他们的库存非常非常少，以至于要清点所有的库存的话只需要3个小时。更何况所有的库存在工厂中流转得非常快，那为什么要跟踪它们呢？”

　　“我听到特蕾西这么说了。但是，我仍然不确信自己是不是真正理解了他们的订单全过程。”

　　“这很简单呀！他们用了某些东西的时候，马上用那些东西来补充。实际上他们根据客户的订单来组织生产，因此他们要用的原材料从来就不会订得太多。”

　　“但是，如果供应商没有及时供货，那岂不是要严重地影响他们的生产吗？”

　　“这是一个非常好的问题。在过去的10年中，他们已经将供应商的数量削减了75%。被大浪淘沙之后的供应商们都是可靠的供应商。供应商已经开发出了自己的精益流程、在这家公司和供应商之间，有一个足够使用2到3个星期的库存，这样的库存基础足以应对生产当中可能出现的任何问题。我这样说，你是不是清楚了一些呢？”

　　“听你这么说，我明白了一些。但是，我仍然不理解整个过程到底是怎么回事。”

　　“你现在没有理解，这很正常，因为你第一次见到这些东西，不要担心。我们自己的企业在将来几年会逐渐实施这些变革的。让我们边干边学吧。”

　　“这听起来确实是一个挑战。”

　　“这当然是一个挑战。但是，它的回报也是十分美妙的。”

在回程的车上，迈克一直在思索着。他知道：对于公司中的财务人员来说，他会有很多的工作需要做。他真的不知道自己是否有足够的耐心把同样的事情再做一遍。

　　

本文摘自《精益财务官》

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　　本书是“精益管理小说”系列之一，讲述了一家企业怎样以财务管理为导向，最终完成全方位精益化变革的生动故事。
　　此外，成本高昂，客服糟糕，库存膨胀，沟通不畅，人浮于事，培训效果不彰，决策数据不全，资金管理水平低下，销售增加而利润不能增长……现实中企业可能遭遇的种种挑战，本书都通过鲜活的人物进行了生动的情景再现，读来真实有趣、浅显易懂。
　　本书2005年曾荣获“新乡奖”(The Shingo Prize)，该奖项被美国《新闻周刊》称作“全球制造业领域里的诺贝尔奖”，是世界精益管理领域的最高荣誉；本书常列于各类推荐书单之上，是精益管理读物中最具代表性的经典作品之一；本书是全球有关财务管理精益化的首部著作，没有枯燥的数字，是一切财务人士、管理者的必读图书。