针锋相对

　　三科公司的预算程序在过去的5年都是完美的。生产预算最复杂，那是因为该部分牵涉到最多的部门、最多的员工和最大量的资金，拥有一系列复杂的成本变化计算，以及要求修正每一项的标准成本（standard cost）。生产预算需要反复制订方可完成，这是因为在预算上容不得半点陈旧。

　　弗莱德、玛丽、克里斯蒂和迈克聚集到董事会会议室，回顾第一次通过的生产预算。财务部准备好了一份初步预算来协助迈克。这份预算在2个星期前就已经交给他审议了。弗莱德想按时完成该生产预算，他已经早有准备了：如果每个人都要等迈克提高速度，那么生产预算就别想按时制订了。

　　会同迈克参加会议的有生产经理、生产工程总监查尔斯、原材料经理蒂姆，以及采购经理黛比。

　　生产部的员工坐到桌子的一边，弗莱德和他的下属则坐在对面。弗莱德把议程表传了下去，迈克迅速地扫了一下就放到了一旁。

“咱们先讨论部门开支，然后预计变化、资金开销以及存货，接下来再讨论明年标准成本。这样好吗？”弗莱德问道。

　　“在我们开始详细的讨论之前，告诉我你是如何计算产品成本的。”迈克说道，“我希望你不是用充分吸收成本会计系统。”

　　“我们当然是用充分吸收成本会计系统。”

　　“我就怕你用那个系统。”

　　“我们一直都沿用它。”

　　“那并不能说明什么。”

　　“我不知你有何打算。不过，好像不只是我们公司用这个系统。我与很多首席财务执行官和财务总监都有来往，我从来没听说过在制造型企业中不用这个系统的。”

　　“不要因为它流行就觉得着我们应该用。”

　　“那么，我们如何估价存货或者正确记录每个月的结果？我们采用了好多先进方法来确保给每一项工作都合理分摊管理费用。所以，如果你担心精确性，那么我可以告诉你，我们已经把这些都考虑进去了。”

　　“对不起，我不用充分吸收成本会计系统。这是因为，即使你加倍努力也不会精确，没有人可以。另外，它并不能为生产提供任何有用的信息。”

　　“你怎么能这样说呢？”玛丽用指甲猛敲桌子，“当初我来这里的时候，成本核算系统是一团糟。我已经花了大量的时间来修正它。不要说它没用。你这是在瞎扯！”

　　弗莱德很吃惊，因为玛丽在会上通常都是很克制的。这次，迈克批评成本核算系统，触动了她最敏感的神经，那可是她的辛勤劳动成果呀。

　　“我同意。”克里斯蒂说，“我与玛丽紧密合作，找出了系统的问题，并且保证生产数据被正确地输入进了系统。我们已经检查了所有的报告。我敢向你保证，信息是正确的。虽然我们不是拥有世界上最多的员工，但我们的技术是世界顶尖的。”

　　“我没有怀疑你们的系统或者个人能力，也没有怀疑你们为生产提供正确数据所做的努力。”

　　“那么，你认为问题何在？” 克里斯蒂反驳道。

　　“成本系统（cost system）并不支持精益生产方法。主要问题是浪费 。”

　　弗莱德把咖啡杯往桌子上一砸：“胡扯，别把我们的努力当做白费。”

　　“放松点。我并不想冒犯任何人，我在尽力向你解释我想要的效果。”

　　“放松点？你在跟谁开玩笑？自从你来到这里，就一直在挑剔财务部。”

　　“我只是尽力解释，我们的成本系统必须改革。”

　　“是你没把工作做好。我知道你想改善生产，但是，如果你这样对待我们，你别想得到我们的帮忙。要是想讨论生产预算，我可以继续。不然，我们就走了。”弗莱德收起纸张，站了起来。

　　“哦，很对不起。请坐下。”

　　弗莱德拒绝坐下来，而是站在椅子旁。

　　“我不喜欢兜圈子。那是浪费。”

　　“那是傲慢。”弗莱德反驳。

　　“真对不起。来，坐下。让我重新再解释一下。”

　　“为什么？要改革什么？”

　　“让我们试一下另一种方式。”

　　“比如说什么？”

　　“先不说生产预算了。让我问你些问题，我给你些时间去找答案，然后我们再回到这里来讨论。你愿意试一试吗？”

　　“你在开玩笑吧？”弗莱德要走出房间，“我来这里是为了讨论生产预算，不是参加问答会。”

　　“等一下，讨论那些问题很重要。用不着花很多时间，我保证你们将会对精益财会（lean accounting）有进一步的了解。”

　　“我们的日程排得满满的，真的是挤不出一点时间了。”弗莱德想，“每个人都在看我的反应。他现在想干吗？回答几个问题，真的那么容易就能把冲突两方撮合到一起吗？“

　　弗莱德说：“让我们听一下你的问题，之后再做决定。”

　　迈克快步走到房间前部的白板前面。他拿起笔，想了片刻，然后开始写问题：

材料、人工以及管理费用在成本结构中的情况怎样，其比例分别是多少？

　　成本计算有多精确？

　　你认为采用4位小数来计算就能保证产品成本计算精确吗？

　　请估计维持人工报告系统（labor reporting system）而产生的成本。

　　请估计维持管理费用分配方案而产生的成本。

　　把最后24个月的人工和管理成本用图表法标出来，相对于总量变化，波动有多少？

“完了没有？”弗莱德问道。

　　“我在列出每一项。我希望你确切地知道我脑子里想的是什么。”

　　“时间有限，我不能整天花在这上面。”弗莱德有点不耐烦了。

　　“快完了。然后你决定是否回答这些问题。”

　　“继续吧。”弗莱德拉出他的椅子，坐了下来，把所有文件夹放在膝盖上。

　　迈克继续写问题：

为什么生产部有这么多的部门？

　　提供每个部门的详细的工资和福利开支报告的好处是什么？

“你这是什么意思？”会计经理斯科特责问他。不过，迈克没有停笔：

请为工资税、年假、公众假期以及退休支出设置独立分项。

　　车间主管能真正控制的本车间的开支的百分比是多少？

　　公司的运营费用是多少？运行开支指定分摊到每个产品成本有多具体？

迈克把白板翻到另一面，然后继续板书：

除了财务方面的问题，我还有如下哲学方面的问题。

弗莱德插话了：“首先是财会，现在再来哲学。你有完没完？”

　　“再给我5分钟。”

　　“快点。”弗莱德很不情愿地说。

问一下生产部的员工，他们有多频繁地参照财务报告。

　　问一下他们，要是他们真的明白那些参数，那么如何去改进它们。

　　问一下那些车间主管，当引用一个参数时，财务报告是否让他们知道哪里多花了人工、哪里还人工不足。或者问一下他们，这个参数在一个月里是改善了还是变差了。

　　请告诉我，财务报告能否显示客户订单有没有完成。

　　最后，财务报告有没有告诉车间主管，哪方面需要改进，哪些东西浪费了，工厂产品连续生产的障碍是什么。

迈克放下笔，回到自己的座位上。

　　“我们没时间花在这些无聊的事情上。”弗莱德说。

　　“不是无聊。那些都是严重的问题。我知道你正忙于你的生产预算。可是，回答这些问题是解决我们之间分歧的关键。”

　　弗莱德转向玛丽和克里斯蒂问道：“你们有时间花在这个上面吗？”

　　克里斯蒂首先回应：“它们是要花些时间。不过，我倒想看看答案。”

　　“我也想看看答案。”玛丽说，“只要罗顿、查尔斯和蒂姆配合我们，回答起来应该不会太难。”

　　“尽管开口。”生产经理说。

　　查尔斯和蒂姆也表示同意协助。

　　“那好。”弗莱德说，“但是，你们从哪里着手？”

　　“我们要求反映车间生产的报告能让每个人都看得懂。另外，我们会定期改动，你们的报告要及时更新。最重要的是，我希望你们花时间和精力来帮我们真正改善车间生产。”罗顿说。

　　“那不是你们生产部的工作吗？”弗莱德问道。

　　“它是我们的工作。”迈克反驳道。

　　“我们不能越俎代庖，而且也没有闲工夫去做。你真是开玩笑。”弗莱德很是不屑。

　　“如果沿用几十年前的那一套，你当然没时间去做。这是要点：你们要取消某些工作。”

　　“你是说我们在浪费时间？”

　　“不要那么偏激 ，弗莱德。”迈克说。

　　“你这是什么意思？你除了羞辱我们财务部之外，没干过别的任何事情。同时，你还想得到我们的帮助。好一个政治家！”

　　“我的意思是，现在有比你们施行的更好的会计方法。传统的会计方法与精益生产不兼容，而我们没有足够的时间和资源同时去施行两种方法。”

　　“那不过是你的看法。”

　　“对。但是，它是基于这两种情境下的运作。如果采用我的想法，这对你们可能会有所帮助的。”

　　“你真好。”弗莱德挖苦着说。

　　“我想采用唯材料成本系统（material-only cost system）：取消大部分部门，把直接人工视为期间费用，并且从更高层次上来计算产品成本。”

　　“哇，真是截然不同。”玛丽说。

　　“当然。如果你能全部回答我的问题，你就会明白为什么了。还有别的问题吗？”迈克说。

　　“你已经占用了我们足够多的时间了。我们愿意与你合作，可是，你在让我们做闻所未闻的事情。一个唯材料成本系统，取消大部分的部门……真是恼人。”玛丽有点无可奈何。

　　“它是与众不同，但是，你又没必要去吃亏。”

　　“我还有个生产预算要完成。看一下我们能做些什么再说。”玛丽说。

　　“谢谢。”

　　

本文摘自《精益财务官》

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　　本书是“精益管理小说”系列之一，讲述了一家企业怎样以财务管理为导向，最终完成全方位精益化变革的生动故事。
　　此外，成本高昂，客服糟糕，库存膨胀，沟通不畅，人浮于事，培训效果不彰，决策数据不全，资金管理水平低下，销售增加而利润不能增长……现实中企业可能遭遇的种种挑战，本书都通过鲜活的人物进行了生动的情景再现，读来真实有趣、浅显易懂。
　　本书2005年曾荣获“新乡奖”(The Shingo Prize)，该奖项被美国《新闻周刊》称作“全球制造业领域里的诺贝尔奖”，是世界精益管理领域的最高荣誉；本书常列于各类推荐书单之上，是精益管理读物中最具代表性的经典作品之一；本书是全球有关财务管理精益化的首部著作，没有枯燥的数字，是一切财务人士、管理者的必读图书。