第34节：关键绩效指标（34）

　　任务2：关键绩效指标项目的分阶段方法。对于那些员工人数少于500人的企业来讲，16周之内就可以设计出新的指标体系。但对于拥有超过500名全职员工的企业来说，则需要拥有一个分阶段的工作方法。企业规模越大，就越要关注第一阶段。一个拥有100 000名全职员工的跨国公司，第一阶段应该局限在核心部门。例如，应该在占企业整体利润最大份额的部门设计关键绩效指标，并且应包括高层管理部门在内。因为在早期，这些关键部门的员工必须能够对项目起到支持作用。表3-6表明不同规模的企业推出新体系的时间。

　　拥有超过3 000名员工的企业，它的每一个主要部门都应该有一支关键绩效指标团队。一支核心的关键绩效指标团队可以支持其他团队。核心关键绩效指标团队成员由促进者亲自培训，该团队将成为有效的企业内部关键绩效指标顾问团。新体系推出速度的差异决定着核心关键绩效指标团队的规模。如果企业内部顾问数量不足，就可以由外部的专业顾问补充。

　　在执行新的关键绩效指标体系的时候，企业要决定需要经过培训的内部顾问数量，数量的多少依赖于所推出新体系的复杂程度和企业过去推行其他项目的经验。经过培训之后，各部门中的项目团队就具备了成功推出新体系的能力，也将得到来自指定的关键绩效指标团队成员的支持。不可能在同一时间推出3个以上的新指标，因为核心关键绩效指标团队不可能在同一时间向每一个新指标都提供足够的支持。

　　同时，在不同国家或分支机构推出新体系将会遇到不同程度的阻力和障碍。比如，在亚洲的子公司要比欧洲的子公司需要更多的研讨会，反之亦然。

　　任务3：一旦开始，就要确保每一个新体系的推出阶段在16周内完成。推出新指标的成功与否取决于组织的推动力和工作能力。一旦选定了团体成员与辅助人员，这些成员就要对工作的完成充满信心，并且起到一定的推动作用。每一个新体系的推出都应该在16周内完成，这是因为基础性工作已经提前准备就绪，实际的实施就应该快速而顺利地开展。在各个部门中，新体系的推出应该是在10周之内完成。顾问和团队绩效评价指标研讨会的水平决定了新体系的推出时间不可能太短。

　　任务4：工作过程中的速度要有一定的灵活性。在任何企业中，关键绩效评价指标都不能适用于所有部门或每一个时期。关键绩效指标的执行情况取决于高级管理团队的整体素质，但是其具体的执行水平在企业中有很大的提高余地。在企业中，不同的、具有灵活性的部门能够在关键绩效指标的指导下，根据他们自身的需求与准备情况，以不同的节奏开展工作。

　　

本文摘自《关键绩效指标》

---

　　 本书是现代企业人力资源管理实务必读之书，KPI是平衡计分卡和绩效评估之间缺失的一环，经过10多年的实践与总结，作者在1996年第1版的基础上修订此书，提供了大量KPI指标开发和应用的实用工具，包括：（1）开发和运用关键绩效指标的12步骤模型；（2）为一般企业尤其是中小企业和非营利组织提供实施KPI指南；（3）如何运用头脑风暴法确定绩效评价指标；（4）KPI资源工具库，包括图表、流程和调查问卷；（5）发现关键成功因素的新方法；（6）500多个绩效评估量表；（7）绩效评估报告模板；（8）为咨询顾问准备的资源库。