汇源果汁案例（3）

　　2008年9月3日汇源果汁官方网站披露："可口可乐公司意图进行自愿全面要约，收购汇源果汁股本中的全部已发行股份、全部已发行可转债，并取消其全部已发行的期权（"要约"）。要约的实行受限于中国监管部门审批等前提条件。" "可口可乐公司提议的收购价格为每股12.20港元，并将按相等价格收购已发行的可转债及期权，于要约成功完成后以现金支付。三家股东合计持有汇源果汁完全摊薄后总股本大约66%的股份，已签署了接受要约的不可撤销的承诺。假设要约获得全面接受，总交易值约为196亿港币，或25亿美元。"同年9月18日可口可乐公司向商务部递交了经营者集中反垄断申报，11月20日商务部认为可口可乐公司提交的申报材料达到了《反垄断法》第二十三条规定的标准，对此项申报进行立案审查。2009年3月28日商务部发布的2009年第22号公告称"此项经营者集中具有排除、限制竞争效果，将对中国果汁饮料市场有效竞争和果汁产业健康发展产生不利影响。鉴于参与集中的经营者没有提供充足的证据证明集中对竞争产生的有利影响明显大于不利影响或者符合社会公共利益，在规定的时间内，可口可乐公司也没有提出可行的减少不利影响的解决方案，因此，决定禁止此项经营者集中。"商务部2009年22号公告否决了可口可乐要约收购汇源果汁的方案。

　　汇源果汁如果能被可口可乐公司成功收购，那么就可以借助可口可乐公司营销网络来销售本公司的果汁产品，从而专注果汁产品的开发与生产。而商务部否决可口可乐公司要约收购之后，该公司不得不投入大量资金建设分销网络和销售渠道。2009年汇源果汁制定并实施了如下战略：（1）在全国设立约500个销售办事处，进一步开拓及掌控本公司销售网点；（2）调整销售代表的薪酬，实施更能激励及支持销售代表的政策，主要专注本公司销售网点的销售并改善服务素质；（3）加强对销售代表的培训课程；（4）进一步投资本集团产品市场推广活动。2009年年底，企业收购了9个主要分销商销售网络，在中国主要城市建立了约50家直销分支机构，分销商数目增加至3000家，于销售网络覆盖的地区增设600个办事处，服务端终点约120万个。

　　汇源果汁在固定资产、分销网路和销售渠道等方面的大量投资，一方面导致该公司应收账款、存货以及长期资产快速增加，与营销相关的销售费用和管理费用快速增长。另一方面也消耗了汇源果汁通过首次公开发行股票等方式筹集的资金，导致存量资金大幅减少。例如，与2007年相比，2009年汇源果汁应收账款和存货合计增加了136.48%，非流动资产增加了148.20%，销售费用和管理费用增加了60.85%，而现金及其等价物降低了近60%。

　　

本文摘自《企业为什么会陷入财务危机》

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　　 本书作者李秉成长期致力于公司财务案例研究，尤其对企业财务危机的认识和理解等具有独到的见解，通过数年研究完成此书。本书通过对15个财务危机案例企业进行了深入剖析，归纳了企业财务危机形成的主要原因与过程，提出了预防和控制财务危机的方法。本书分析的案例企业涉及冶金、纺织与服装、房地产、电力、公路等不同行业，分析的问题涉及企业风险、金融危机、公司治理、系族企业、金融衍生工具等，很有代表性。
　　本书以案例为基础，提出的财务危机形成原因有助于我们在企业管理中识别财务风险；提出的财务危机控制方法有助于我们管控财务危机。阅读本书可为从事管理工作的人士提供借鉴，也可以帮助MBA、MPAcc等专业硕士拓宽视野，积累经验，提高分析问题和解决实际问题的能力。同时，本书也可以为高校及高管培训机构的案例教学提供案例背景资料。