战略决策与实施（3）

　　1993年年初，为了抓住通信产业在我国发展的大好机遇,充分利用经济特区鼓励支持民营经济发展的政策,中兴半导体总经理侯为贵带领部分技术管理人员以超前的意识和勇于开拓的精神通过个人集资方式筹措300万元风险创业投资基金,创立了民营科技企业──深圳市中兴维先通设备有限公司。3月，国有的691厂和深圳广宇工业(集团)公司与民有的中兴维先通共同投资组建深圳中兴新通讯设备有限公司，注册资金300万元,其中51%的股份为两家国有企业投入,公司的注册性质为全民所有制的内联企业,本质是混合所有制企业。中兴新的成立首创了"国有民营"的新机制，企业研发能力稳步提升。1995年3月，中兴研制出万门机，并由一家生产中小容量的交换机厂商转变为一家生产万门以上大容量交换机的主流电信设备制造商。万门交换机的推出满足了中兴通讯由农村市场向城市市场的市场转型。这次战略转型的驱动因素主要来自企业内部的研发能力的增强与核心产品的突破。随着业务的不断扩大，中兴也逐步形成了以"互相尊重，忠于中兴事业；精诚服务，凝聚顾客身上；拼搏创新，集成中兴名牌；科学管理，提高企业效益"为核心的企业价值观。

　　（3）1996年的多元化战略

　　企业在经历了定位期的快速发展后，由于市场规模的扩大，行业环境的变迁，企业所要满足的顾客需求也在不断增多，企业必须随着顾客端需求的多样化来同步成长，因此，这个时候，企业追求产品的多元化及服务既是大势所趋也是企业进一步发展的内部要求。

　　20世纪末，我国程控交换机的进口几乎停止了，国产的交换机在满足国内通信市场的同时还能出口。国内企业程控交换机领域在技术和商业市场上取得的成功，大大降低了运营商采购的成本。由于市场竞争越来越激烈，利润也越来越薄，通信制造商获得的利润越来越低。这种情况下国内通信制造业为了获得利润就必须从单一的交换机市场转向多元化的市场结构。一方面，丰富产品的同时降低交换机的市场份额，通过原有的销售渠道提供多样的产品，提高交换机的利润；另一方面，通过技术创新和研发的投入，使企业的市场更加稳固和丰富。同时，企业向多元化的转型在很大程度上受到电信改革的影响。在1996～1997年大发展的关键时刻，电信全行业始终按照党中央、国务院的要求，逐步引入市场机制。当时国家和地方有关电信发展的扶持政策绝大部分已经取消，这些改革要求通信企业积极运用市场机制，扩大融资渠道，需要企业有更多的产品领域支撑，一定程度上也迫使企业转向了多元化发展模式。

　　在外部环境的压力和整个宏观背景的驱使下，1996年中兴通讯开始了第三次战略转型。总裁侯为贵明确提出了实施公司战略上的"三个转变"：产品结构突破单一的交换设备，向交换、传输、接入、视讯、电源等多元化产品领域扩展；目标市场由农话网向本地网、市话网扩展；由国内市场向国际市场扩展。

　　（4）1997～2000年的上市战略

　　随着企业多样化及公司规模的不断扩大，必然会遇到资金供给问题。为了市场和技术的升级，中兴不断提出自主研发的新产品，但资金问题一直困扰中兴。为了解决资金的迫切需求，也为了化解其中的种种风险，1997年，通过股份制改造，深圳市中兴通讯股份有限公司成立，并在深圳证券交易所挂牌上市。至此，公司进入了高速发展时期。1997年7月和2001年3月两次在股市融资20多亿元，从而为中兴在3G、数据和光通信等领域的研制提供了巨大的经济后盾。由于上市给公司带来的透明化，公司的战略实现了从过去立足于行业内部公认的领先企业到社会公众眼中的优秀通信企业的转变。

　　

本文摘自《中兴通讯成功之道》

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　　 本丛书是“中国式企业管理科学基础研究”项目的成果。该项目是国务院领导批示、财政部支持的项目，由国务院发展研究中心、中国企业联合会、清华大学于2005年联合发起，通过对中国式企业管理背景、成功企业案例、管理专题和理论等的研究，总结概括中国企业发展的基本模式和经验，并将中国模式概括到理论高度。
　　中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商。公司为全球140多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案，本书通过对中兴通讯的发展战略与历程的调查与研究，向读者呈现了一个民族通信企业的辉煌崛起之路。