适应企业发展的组织体制变革（2）

　　"集中指挥、统一协调"与中兴通讯服务的客户特点及产业特点相适应。中兴通讯是通信设备制造商，其顾客起初为中国电信、中国邮电等国有企业的大客户，客户相对单一但进入门槛高，客户关系极其重要。为保证公司发展和在市场竞争中的优势，必须集中指挥、统一布置和协调，建立公司在单一、重要且大客户中的品牌形象和信誉。另外，公司所处的通信设备制造业是技术、资金和智力密集型行业，风险(尤其是流动资金)较高，因此设置统一决策系统，统一服务系统，集中进行人员和资金调动管理，严格实行目标管理和指令性工作方式对公司生存必要且重要。

　　"分工明确、责任到位"。当时的两大核心业务部门，市场和研发制造实行副总裁直接进行专业管理，任务到位、压力传递到位、责任到位。

　　直线职能制便于公司实行集体领导，并实现向制度化管理演进。

　　易于形成中兴通讯服务客户、面向市场、重视研发，同时内部相对集中的组织思路。直线职能组织形态可以为企业形成良好的客户关系、资本积累和产品开发提供基本保证。

　　有利于发现和培养一批有潜力、懂管理、精业务的后备骨干，为企业进一步发展需要分权时做人才储备。同时，在直线职能制阶段培养人才和使用人才存在着经营风险相对较小的优点。

　　中兴通讯尽管属于典型的直线职能制，但其在组织设计和人事任用上却根据自身行业特点进行了安排，以发挥该组织方式的优点，避免其缺点。这种独特之处体现在三个方面。

　　其一，核心业务部门（市场、研发、制造、生产等），尽管管理层级上为副总经理，但使用"副总裁"称呼，人事安排上任用的是在公司时间长，有权威的人士，副总裁相当于"资深副总经理"。通过这样的人事任用安排，一方面分担了经营的重负；另一方面，由于副总裁的权威性和资历，增强了核心业务部门的指挥权和提升了协调沟通能力，便于全公司围绕核心业务部门开展工作，资源向核心业务倾斜，易于形成市场和研发导向的内部服务价值链，避免各职能部门条块分割、出现官僚主义。

　　其二，在核心业务领域结构设置上，淡化了传统上直线职能制的监督功能，强化在核心业务整体上责任明确性，减少了推诿和扯皮，提高效率。例如，一般来说，为强调质量的监督、检验功能，质量往往脱离核心业务体系，形成体系外运营监督职能，但中兴通讯却把研发、制造、生产体系都由一个副总裁主管，直接解决研发面向制造部门，解决质量与生产制造部门不断冲突的问题，同时又保证了质量责任落实。

　　其三，在核心业务体系内通过组织设计实现竞争机制。在市场业务内部，营销区域进行了划分，由两个副总经理分管，形成内部竞争。在研发业务内部，不同的研究所和开发部门之间形成竞争，但这种竞争不是同质产品开发的竞争，而是差异化产品开发速度、质量以及实现市场业绩的竞争、最终业绩和管理水平的竞争。

　　

本文摘自《中兴通讯成功之道》

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　　 本丛书是“中国式企业管理科学基础研究”项目的成果。该项目是国务院领导批示、财政部支持的项目，由国务院发展研究中心、中国企业联合会、清华大学于2005年联合发起，通过对中国式企业管理背景、成功企业案例、管理专题和理论等的研究，总结概括中国企业发展的基本模式和经验，并将中国模式概括到理论高度。
　　中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商。公司为全球140多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案，本书通过对中兴通讯的发展战略与历程的调查与研究，向读者呈现了一个民族通信企业的辉煌崛起之路。