结盟：学会借势（2）

　　2?普遍客户关系

　　华为的市场拓展能力一直深受业界推崇，很多人认为华为的市场甚至比研发对企业发展的贡献更大。这正是源于华为的客户意识。

　　任正非经常推掉很多官员的见面要求，但只要是公司的客户，无论大小，他都会热情接待。早年，华为没有专用的接待车辆，有客户需要接待的时候，任正非宁愿自己步行，也要让客户受到最好的接待。正是有了这样的客户意识，华为才赢得了客户的尊重和支持，甚至比那些国有企业更受欢迎。有很多客户正是被任正非的态度打动了，而放弃了自己的公司，成为了一名华为人。

　　华为提倡普遍客户关系，并将其看做是公司的竞争优势。任正非表示：“我们每层每级都要贴近客户，分担客户的忧愁，客户就给了我们一票。这一票，那一票，加起来就好多票，最后，即使最关键的一票没投也没有多大的影响。当然，我们最关键的一票同样也要搞好关系。”

　　正是在这种普遍客户关系政策的指引下，华为逐渐打破了跨国企业和国有企业对市场的垄断，在控制农村市场后又逐渐渗入到城市市场。

　　当然，市场上讲求的是利益，没有利益诉求的影响，再大的尊重也不可能让客户满意。华为无疑深谙此道，通过与各地邮电部门结成联盟，将双方的利益捆绑起来。

　　20世纪90年代初，华为开始筹建与地方邮电系统结盟的合资企业。任正非在谈到合资公司的规划时提出“三个分开、两个面向”的目标，强调组建莫贝克合资公司的宗旨就是通过邮电企业职工集资参股实现共同富裕，形成市场与生产相结合的集团化公司。通过运作，任正非和各地邮电部门成立了合资公司——莫贝克，也就是安圣电气的前身。

　　合资公司的成立为华为解决了资金问题，第一期参股资金就达到了5500万元。对华为来说，早期最大的掣肘就是资金不足，通过与各地邮电部门的合资，不仅打破了市场的桎梏，也让华为解决了融资问题，可谓一举两得。

　　3?结盟3Com

　　华为崇尚竞争，但并不排斥合作。在很多时候，合作甚至成为其竞争和市场开拓的有力工具。

　　2001年全球IT危机正盛的时候，华为也面临着极大的压力。为了集中精力于主营业务，华为不仅出售了安圣电气，而且还打算将企业网业务也转让出去。最初，华为找了一家中国本土企业，但由于对方条件太过苛刻，出价也很低，被华为拒绝。

　　随后，华为将目光转向国际市场，3Com作为第二家企业成为其谈判对象。按照华为的说法，3Com虽然很有诚意，但不具备直接收购的条件，因此双方决定成立合资公司。

　　此后，华为为了摆脱危机的影响，开始加大国际化的步伐，并不失时机地进入美国市场。然而，华为的出现让思科颇为忌惮。当时，由于华为在高端市场的发力，思科在中国的市场已经遭受威胁，现在华为将矛头指向了美国市场，更让思科难以忍受。为了阻止华为，思科拿起了法律武器。2003年1月23日，思科正式起诉中国华为公司及华为美国分公司，要求停止侵犯思科知识产权。

　　正是在这样的背景下，华为与3Com公司联合宣布，双方将组建合资企业——华为—3Com公司，也就是H3C。随后，3Com公司为华为作证，称华为没有侵权行为。　　如果华为败诉，很可能会影响H3C的品牌和运营前景，因此3Com拔刀相助似乎可以理解。但是，从H3C发展的全过程来看，或许这次合作只不过是华为一次完美的运作。

　　有分析人士认为，如果不是因为思科对华为提起诉讼，H3C合资公司就不一定会成立。以华为当时的立场，本想完全放弃企业网市场的，和3Com合资虽然能缓解部分资金压力，但不是解决问题的根本方法。然而，当思科提起诉讼后，合资的意义就发生了根本改变。换一个角度来看，以3Com公司在美国本土的优势，合资公司的成立也能为华为在美国市场打开局面。

　　因此，与3Com的结盟，不仅有利于华为开拓美国市场，同样还能增强与思科对抗的砝码，无疑是一步好棋。

　　

本文摘自《华为狼道》

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　　 华为技术有限公司成立于1987年，做代理起家，2009年跻身全球第二大信息与通信设备商，2010年成为世界500强企业，2011年入选首批 “国家技术创新示范企业”、 位居“中国民营企业500强”第一。20多年时间，华为逐步发展成一家业务遍及140多个国家和地区的全球化公司，以优异的成绩单演绎了什么叫做“中国企业的标杆”。
　　华为做大做强到底凭什么？是其领军人任正非有背景？还是华为有秘密武器？《华为狼道》通过对华为的企业文化、市场扩张、技术研发、人才战略、危机管理、组织架构，以及接班人风波、不上市谜局等的剖析，揭开了华为迅速壮大的终极哲学——狼道。