动作的浪费
有人把"工作"叫做"劳动"，丰田公司则给"劳动"下了这样的定义：推动工序前进，创造附加价值，做出成果。因此，对工序前进没有推动作用、不创造附加价值的活动都不是"劳动"，而是"动作"。
对工序前进没有推动作用、不创造附加价值的活动都不是" 劳动"，而是"动作"。
丰田公司的生产现场管理人员认为，无论动作多么频繁吃力，也不算是劳动。生产过程中，工人的动作（无效劳动）少，生产效率就高。企业的主管人员、现场管理人员，必须努力使自己的下属把工作中的"动作"变为"劳动"。
一般来说，"减少工时"很容易和提高劳动强度联系起来。丰田公司不赞成这种根本不考虑如何改进工作，而只是单纯地增加单位时间内工作量的提高劳动强度的做法。相反，丰田公司认为，合理地减少工时，就是通过改善活动来改进工作方法和改进机器设备，把无效的"动作"变为有效的"劳动"。这样，工作量不变，但效率和效益提高了。
由此可见，丰田公司"减少工时"的活动，就是消除无效的"动作"，并使之转化为有效的"劳动"，从而在总体上减少工时，提高效率。丰田公司要求生产现场人员尽可能地排除对推进工序无作用的无效动作，而把发挥出来的能量同有效的劳动结合起来。有人说，丰田公司高效率的秘诀，就是"消除一切无效、多余的劳动（动作）以及由之产生的浪费，降低成本，提高效率"。
《准时化生产体系与实践》(作者魏大鹏、李晓宇)以系统科学理论为指导，以最新精益研究成果为依托，全面、系统地分析研究了日本丰田公司的“准时化生产方式”及其技术支撑体系。在理论方面，《准时化生产体系与实践》特别着重分析研究了构成这一技术支撑体系的每一个技法的特殊作用以及各个技法之间的相互联系，并从企业文化和产业分工协作的角度，分析了丰田准时化生产方式的软性支撑。在实施方面，本书结合作者多年指导精益化的丰富实践和自行研发的精益实施工具，特别着重分析了精益化过程各个实施模块之间的内在逻辑关系。全书贯穿着丰富的精益实施实例，并介绍了作者多年实施精益化总结出的快速实施的系统方法。
对工序前进没有推动作用、不创造附加价值的活动都不是" 劳动"，而是"动作"。
丰田公司的生产现场管理人员认为，无论动作多么频繁吃力，也不算是劳动。生产过程中，工人的动作（无效劳动）少，生产效率就高。企业的主管人员、现场管理人员，必须努力使自己的下属把工作中的"动作"变为"劳动"。
一般来说，"减少工时"很容易和提高劳动强度联系起来。丰田公司不赞成这种根本不考虑如何改进工作，而只是单纯地增加单位时间内工作量的提高劳动强度的做法。相反，丰田公司认为，合理地减少工时，就是通过改善活动来改进工作方法和改进机器设备，把无效的"动作"变为有效的"劳动"。这样，工作量不变，但效率和效益提高了。
由此可见，丰田公司"减少工时"的活动，就是消除无效的"动作"，并使之转化为有效的"劳动"，从而在总体上减少工时，提高效率。丰田公司要求生产现场人员尽可能地排除对推进工序无作用的无效动作，而把发挥出来的能量同有效的劳动结合起来。有人说，丰田公司高效率的秘诀，就是"消除一切无效、多余的劳动（动作）以及由之产生的浪费，降低成本，提高效率"。
本文摘自《准时化生产体系与实践》
《准时化生产体系与实践》(作者魏大鹏、李晓宇)以系统科学理论为指导，以最新精益研究成果为依托，全面、系统地分析研究了日本丰田公司的“准时化生产方式”及其技术支撑体系。在理论方面，《准时化生产体系与实践》特别着重分析研究了构成这一技术支撑体系的每一个技法的特殊作用以及各个技法之间的相互联系，并从企业文化和产业分工协作的角度，分析了丰田准时化生产方式的软性支撑。在实施方面，本书结合作者多年指导精益化的丰富实践和自行研发的精益实施工具，特别着重分析了精益化过程各个实施模块之间的内在逻辑关系。全书贯穿着丰富的精益实施实例，并介绍了作者多年实施精益化总结出的快速实施的系统方法。