专栏2-3＂市场营销近视症＂的近视症（1）
1960年，哈佛商学院的市场营销学教授萨奥多尔-利维特发表了著名的《市场营销近视症》一文，大多数管理人员和战略计划人员都知道这篇文章，即使他们可能从未读过。
文章的基本观点是企业应当以大产业导向为依据进行定位──用科特勒和辛格的话说就是根据潜在的市场需求（KotlerandSingh,1981:39），而不是根据狭隘的产品或技术特点来定位自己。拿利维特最喜欢举的一个例子来说就是，铁路公司应当把自己看做运输企业，而炼油厂应当把自己看做能源企业。
企业界非常重视这一观点，它们争先恐后地用各种奇异的方式来重新定位自己，如单珠轴承公司把"减小摩擦力"作为自己的使命。这对商学院来说倒是一件好事，让学生们去想象鸡肉厂是如何为人们提供能量的，垃圾收集是如何成为美化环境的行动的，估计没有什么比这些更令学生兴奋了。然而很不幸，这种过于简化的脑力训练在开阔视野的同时，也会使人们忽视在现实世界中将要面临的艰难和压力。
问题经常出在一些脱离实际的有关组织战略能力的假设中，这些假设认为组织的战略能力是无限的，或者至少是适应性非常强的。因此，我们就看到乔治-斯坦纳非常认真地举出一个例子："如果制造马鞭的企业说他们不是制造马鞭，而是制造马车自动启动器的话，那么他们将经营得很好"（GeorgeSteiner,1979:156）。但是他们究竟如何才能实现这个目标呢？这两种产品在材料供应、技术、生产过程和分销渠道上都没有共同之处、只有一点是共同的，就是人们头脑中的如何使交通工具动起来的构想。对于这些多种经营的企业来说，为什么马车自动启动器比风扇皮带或气泵更能被看做一种合理的产品呢？赫勒这样解释道："这些企业并不生产交通方面的器件和控制系统。"但他们为什么不把自己的企业定义成"交通动力生产企业"呢？（Normann，1977:34）
为什么一篇文章中的精彩话语就能使一家铁路公司转向航空业或去运营出租车呢？利维特认为："一旦企业将自己的使命定义为满足人们的交通需求，那么任何情况都不能阻止企业获得高额利润，除非它们受自身独特竞争力的限制。"（Levitt,1960:53）但只凭文章中的精彩话语是不能够改造一家企业的。
利维特写这篇文章的目的只是想拓宽管理人员的视野，在这一点上，他或许做得比较成功，甚至是太成功了。同样来自于市场营销界的科特勒和辛格说："在这个世界上，潜在的能源市场是巨大的。"（KotlerandSingh,1981:34）具有讽刺意味的是，通过将战略的定义从定位重新转向展望上来，利维特实际上是限制了管理人员的远见。他忽视组织自身的能力，只重视市场机遇。产品是不重要的──铁路公司的总经理"错误地"定义了他们的行业，因为他们认为铁路公司是产品导向，而不是顾客导向（45）。生产过程也是不重要的──生产、加工方式或企业所持有的东西都不能被看做行业的一个重要方面（55）。从本质上讲，究竟是什么使得市场比产品和生产更重要，或者说比实验室中聪明的研究人员更重要呢？其本质原因就是组织必须建立在它所能利用的优势上。
几十年间，战略管理的研究成果可谓“汗牛充栋”，《战略历程》作为战略管理研究者的必读书籍，对一大批世界级战略管理学家的成果进行了全方位的梳理和提炼。不仅展示了横跨半个多世纪的战略管理发展的旅程图，引领我们去体味和感悟全方位的、启人智慧的、多姿多彩的战略思想精髓，更重要的是，让我们这些“睁眼瞎”能看到战略管理这头大象的全貌。本书作为该经典作品的第2版，包括大量局部细微的修改和增补，对某些议题增加了一些新的内容，如动态能力、认知和竞争之间的关系、实物期权理论、高层和中层管理者对战略决策的影响以及战略实践运动等。
文章的基本观点是企业应当以大产业导向为依据进行定位──用科特勒和辛格的话说就是根据潜在的市场需求（KotlerandSingh,1981:39），而不是根据狭隘的产品或技术特点来定位自己。拿利维特最喜欢举的一个例子来说就是，铁路公司应当把自己看做运输企业，而炼油厂应当把自己看做能源企业。
企业界非常重视这一观点，它们争先恐后地用各种奇异的方式来重新定位自己，如单珠轴承公司把"减小摩擦力"作为自己的使命。这对商学院来说倒是一件好事，让学生们去想象鸡肉厂是如何为人们提供能量的，垃圾收集是如何成为美化环境的行动的，估计没有什么比这些更令学生兴奋了。然而很不幸，这种过于简化的脑力训练在开阔视野的同时，也会使人们忽视在现实世界中将要面临的艰难和压力。
问题经常出在一些脱离实际的有关组织战略能力的假设中，这些假设认为组织的战略能力是无限的，或者至少是适应性非常强的。因此，我们就看到乔治-斯坦纳非常认真地举出一个例子："如果制造马鞭的企业说他们不是制造马鞭，而是制造马车自动启动器的话，那么他们将经营得很好"（GeorgeSteiner,1979:156）。但是他们究竟如何才能实现这个目标呢？这两种产品在材料供应、技术、生产过程和分销渠道上都没有共同之处、只有一点是共同的，就是人们头脑中的如何使交通工具动起来的构想。对于这些多种经营的企业来说，为什么马车自动启动器比风扇皮带或气泵更能被看做一种合理的产品呢？赫勒这样解释道："这些企业并不生产交通方面的器件和控制系统。"但他们为什么不把自己的企业定义成"交通动力生产企业"呢？（Normann，1977:34）
为什么一篇文章中的精彩话语就能使一家铁路公司转向航空业或去运营出租车呢？利维特认为："一旦企业将自己的使命定义为满足人们的交通需求，那么任何情况都不能阻止企业获得高额利润，除非它们受自身独特竞争力的限制。"（Levitt,1960:53）但只凭文章中的精彩话语是不能够改造一家企业的。
利维特写这篇文章的目的只是想拓宽管理人员的视野，在这一点上，他或许做得比较成功，甚至是太成功了。同样来自于市场营销界的科特勒和辛格说："在这个世界上，潜在的能源市场是巨大的。"（KotlerandSingh,1981:34）具有讽刺意味的是，通过将战略的定义从定位重新转向展望上来，利维特实际上是限制了管理人员的远见。他忽视组织自身的能力，只重视市场机遇。产品是不重要的──铁路公司的总经理"错误地"定义了他们的行业，因为他们认为铁路公司是产品导向，而不是顾客导向（45）。生产过程也是不重要的──生产、加工方式或企业所持有的东西都不能被看做行业的一个重要方面（55）。从本质上讲，究竟是什么使得市场比产品和生产更重要，或者说比实验室中聪明的研究人员更重要呢？其本质原因就是组织必须建立在它所能利用的优势上。
本文摘自《战略历程》
几十年间，战略管理的研究成果可谓“汗牛充栋”，《战略历程》作为战略管理研究者的必读书籍，对一大批世界级战略管理学家的成果进行了全方位的梳理和提炼。不仅展示了横跨半个多世纪的战略管理发展的旅程图，引领我们去体味和感悟全方位的、启人智慧的、多姿多彩的战略思想精髓，更重要的是，让我们这些“睁眼瞎”能看到战略管理这头大象的全貌。本书作为该经典作品的第2版，包括大量局部细微的修改和增补，对某些议题增加了一些新的内容，如动态能力、认知和竞争之间的关系、实物期权理论、高层和中层管理者对战略决策的影响以及战略实践运动等。