互联网与竞争优势

　　一旦在受互联网影响的诸多产业中出现平均盈利能力受到挑战的情况，那么每家企业都推出自己的特色便是大势所趋了，因为只有这样它们才能比业内平均盈利水平更高。要实现这一点，只能通过获取可持续的竞争优势—降低运营成本，实施优惠价格，或者两者兼备。成本和价格优势可通过两种方式获得。其一是运营效率，这一点你的竞争对手也会去做，但你要做得比他们更好。运营效率优势可通过多种方式实现，包括提高技术水平、提高投入质量、加强员工培训和提高管理效率等。其二是战略定位，要敢于做与竞争者不同的事情，从而实现向客户提供独一无二类型的价值。具体的方式可能是推出一整套特色鲜明的服务或者特色鲜明的物流管理方式。互联网会以多种方式影响到运营效率和战略定位，它会加大企业保持其运营优势的难度，但它却为取得和加强特色鲜明的战略定位提供了更多的机会。

　　运营效率

　　有证据表明，互联网是当今提高运作效率的最强有力的工具。通过使实时信息交换便捷化和高速化，互联网使各个价值链都实现了进步，其影响范围涉及每家企业和每项产业。同时，由于面对互联网，大家共同使用一个平台，遵循同样的标准，企业通常通过较少投资便能获利。

　　然而，仅通过运营效率的提高并不能催生出竞争优势。企业只有获得并保持比竞争者更高水平的运营效率才真正称得上获得了竞争优势。这在最好的情况下也是一个极为困难的命题。一旦一家企业创立出一套新的高效机制，其竞争者们便会争相效仿。再好的竞争模式最终也会导致竞争趋同，那时会有多家企业以同样的方式做着同样的事情。最终，客户会基于价格作出决策，从而降低产业的盈利能力。

　　互联网的本质使得企业保持运营优势面临前所未有的困难。在过去的信息技术时代，信息应用的发展通常极为复杂、困难、费时和耗资巨大。这些特点使获得IT优势非常困难，但同时，竞争者因此也难以进行互相之间的效仿。但如今互联网的开放性，加上软件设计、工具开发和模块运作的发展，使得企业能够更容易地开展设计和应用。比如，药品连锁店CVS能够在60天之内便摇身一变成为一家网络采购单位。随着系统开发固定成本的降低，效仿门槛也随之降了下来。

　　今天，几乎每一家企业都在开发相似的互联网应用程序，由此吸引第三方开发者们提供类程序包。运营效率提高的成果将在大范围内得到共享，因为企业将会集中于相同的应用，以获得相同的利润。很少有单家企业能够从“业界最佳软件”的应用中获得持续性优势。

　　战略定位

　　由于保持运营优势越发困难，战略定位便显得越发重要。如果一家企业的运营效率低于其竞争者，那么实现更高水平经济效益的唯一方法是通过独具一格的竞争方式获得成本优势或者价格优惠。具有讽刺意味的是，目前企业对牵涉到互联网的竞争的定义几乎完全是以运营效率为参照的。由于深知自身并不具备可持续性优势，企业便更多地寻求速度和灵活性，以期在竞争中抢得先机。当然，这样的竞争方法已成为一种自证预言。没有了特色鲜明的战略方向，速度和灵活性仍将无济于事。这样做，不仅不会创造出独一无二的竞争优势，而且发展也会流于形式或者不能持续。

　　战略的制定与实施需要一以贯之。战略需要高度关注的是盈利能力，而不仅仅是增长、定义独一无二价值主张的能力和在选择中作出艰难取舍的意愿。企业必须持之以恒，即便是面对急剧变化的形势，也要持续改进和拓展其特色定位。战略要远远高于对最佳做法的追求，这便要求对量身定制的价值链（指的是一系列用于生产和交付产品或服务的活动）进行设置，从而使企业能够提供独特的价值。同时，为了更能站得住脚，价值链必须高度集中。一家企业的活动整合成为一种自我加强体系之后，竞争者如果要效仿其战略，便必须再现整套系统，而不仅仅是简单地抄袭一两个没有内在联系的产品特征或者实施特别行为的方式。（参见本章的插入内容“战略定位的六大原则”）。

　　

本文摘自《竞争论》

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　　 目前，在许多领域，波特关于竞争和价值创造的理论仍将起到纲领性的理论指导作用。
　　本书提出了一系列的问题：企业如何在特定领域内参与竞争？多业务实体的战略原则是什么？地区与国家如何竞争，地域如何在真正意义上影响到战略？诸如全球化和互联网等新生事物会对竞争构成何种影响？企业如何将战略与社会事务融合到一起？?略思维在诸如慈善和医疗保健等领域如何能够影响到社会？
　　《竞争论》的主题是：获利能力与成长的关键――或者说是生存的关键，在于找出立足点，并持续不断地改善自身，获得独特的竞争地位；繁荣在于持续不断地提高生产力，更多的社会进步主要来自民间部门的创新。