战略定位的起源

　　战略定位有三个独立的来源，彼此之间并不互斥，常常还会重叠。

　　第一种定位方式是企业可依生产一个产业某类产品或服务中其他的次要产品（或服务）来定位，我称这种定位为“以产品种类为基础的定位”，因为这是基于选择产品或服务的种类，而非客户的细分来定位的。当企业运用特殊的活动，使特定产品或服务的生产达到最佳状态时，根据产品种类来进行定位，自然有其经济上的合理性。

　　例如捷飞洛国际有限公司（Jiffy Lube International）专门生产汽车润滑油，但不提供其他汽车修理或保养的服务。这套价值链让它比服务项目较多的维修公司，能以更低的价格提供更快速的服务。这套组合非常具有吸引力，因此许多顾客宁愿多花一道手续，先在捷飞洛更换润滑油，然后再到它的竞争者那边购买其他服务。

　　另一个根据产品种类定位的例子是共同基金产业内的龙头老大先锋集团。先锋集团提供一系列表现稳定、手续费最低的股票、债券和货币市场基金。从常态来看，这种投资方式无法帮投资人掌握在某年度异军突起的金融商品。不过先锋集团以独特的指数基金出名，不乱猜测利率升降，不明确建议某类股票表现。基金经理人保持低度的交易规模，好让开销下降；此外，这家公司并不鼓励顾客短线操作，因为这样做会提高成本，并迫使基金经理人出售股票以使现金到位，因应投资人赎回。在管理配销、客户服务和营销活动上，先锋集团同样采取一种持续低成本的做法。许多投资人会在买进其他竞争者的管理作风大胆及特定的基金同时，将先锋基金也放在自己的投资组合中。

　　购买先锋集团或捷飞洛国际有限公司产品的消费大众，他们的消费行为大多是对特定形态服务的回应，形成了卓越价值链。根据产品种类的定位，可以服务广泛的客户，但大多数还是只满足了他们的次级需求。

　　第二种定位方式是服务特定顾客群的所有需求或大多数需求，我称这种定位为“以需求为基础的定位”，它与传统上设定顾客细分的思考很类似。当顾客的需求可以被细分开来时，或一套特别设计的活动最能满足他们的需求时，这种定位方式的可行性就增加了。例如有些顾客群比其他顾客群更在意价格，有的则需要不同的产品功能、更多种类的信息，或对支援与服务有较高的要求。宜家家居的顾客就是这类客户群的标准例子，宜家的做法就是满足这群顾客所有家具方面的需求，而非只满足其中的一部分。

　　当同一顾客在不同场合或不同的交易形态下有不同的需求时，以需求为基础的定位也会有所变化。比如，一个人在商务旅行时的需求可能不同于居家出游时的需求；又如罐装容器的饮料公司客户，对主要供应商和次要供应商的需求就可能不同。

　　大多数经理人凭直觉来感受其事业与顾客需求的关系，但是以需求为基础的定位其中一项关键要素完全不靠直觉，而且常被忽略。除非满足需求的配套活动本身设计上就有差异，否则需求上的差异并不能转化成有意义的定位。如果不能做到这一点，每个竞争者都能满足相同的需求，那么就没有什么定位上的独特性或价值了。

　　以私人银行服务为例，俾斯麦信托公司的目标客户是那些可投资资产在500万美元以上的家庭，这类家庭既要保值，还要累积财富。俾斯麦信托让心思缜密的专案经理人负责14个家庭客户，使它的服务个性化。例如双方会面通常是在客户的农场或游艇上，而不是一般常见的办公室。俾斯麦信托也提供一系列特别指定的广泛服务，包括投资管理和地产业务、监督石油与天然气的投资，以及赛马和航空器的会计服务等。大部分私人银行主要的盈利来源是贷款，但俾斯麦信托的客户很少办理贷款，而且顾客的账户也只占业务很小的部分。尽管从营运费用的比重上来看，客户主管的薪资极为优厚，而且人事成本也极高，但俾斯麦信托带给目标客户的差异性，让它在股东权益报酬率上，在所有私人银行中最高。

　　与俾斯麦信托的做法有所不同的花旗银行，它服务的客户是资产达到25万美元以上的客户。这类客户希望借贷手续便捷，从高额抵押贷款到小额贷款都有。花旗银行的客户经理主要是放贷人，当顾客需要其他的服务时，客户经理会推荐客户到其他花旗银行的事业部交涉，每个事业部都有一套自己的金融商品。比起俾斯麦信托，花旗银行的系统没有那么多客户导向，项目经理平均服务的客户是125人，且每年两次的办公室会晤仅限于最大的客户。但无论是俾斯麦信托还是花旗银行，都针对不同的客户理财需求，设计出了有针对性的活动；在盈利的前提下，单一价值链绝不可能同时满足这两类顾客的需求。

　　第三种定位是以不同方式接触细分型客户。这类客户的需求虽然与其他顾客差不多，但要满足他们的最佳功能活动却不相同，我称此为“以接触为基础的定位”。可以依顾客所在的地理位置或规模来接?顾客，或提出任何需要不同配套活动的方案，以达到最能满足顾客需求的目标。

　　与前两种定位相比，以接触为基础的定位方式比较少见，相对来说也未被充分了解。比方说，卡麦克院线锁定人口在20万以下的小镇电影院，这样的市场不仅小，而且票价无法和大城市一样高。它如何在此情况下盈利呢？它的做法是通过一系列成本结构非常精简的活动，让小镇顾客接受标准化、低成本、银幕不多、投影设备没有大城市高级的影院。这家公司专有的信息系统和管理流程，使影院无需当值管理人员，只需一位剧院经理就能应付自如。卡麦克院线还通过集中采购、低租金和较低的薪资成本（因地点缘故），使企业的管理销售费用只占2%（这个产业的平均值是5%），形成自己的优势。在小型社区营运又让卡麦克院线敢于尝试，让剧院经理以高度个人化的营销方式，促销影片或吸引观众。虽然卡麦克院线不是当地唯一的影院—它主要的竞争者是高中足球队比赛—但卡麦克院线已经成为这个市场的主导者，因此即使面对影片的发行商，它也有较强的议价和选片空间。

　　在接触细分型客户的差别上，市区与市郊的顾客差异是个很好的例证。另一个例子是，即使在同一个区域内，不论服务对象是小众还是大众，是人口密集还是人口稀少区的顾客，如果设计能满足他们需求的营销、订货流程、运筹补给与售后服务最佳方式，往往就会不同。

　　定位不仅能开创利基，定位的来源也可以或宽或窄。如宜家家居这个目标精准的竞争者，会针对特定顾客群的特殊需求设计活动。在这群顾客受到适当照顾时，目标精准的厂商自然也欣欣向荣，否则这群顾客通常不是被过度照顾（价格也过高），就是受到忽略（因此价格不敷成本）。像先锋集团或三角航空公司般目标广泛的竞争者，服务的客户对象也比较广泛，就必须执行一系列能满足顾客一般需求的活动；至于特定顾客的特殊需求，只好做到部分满足或加以忽略（参见本章的插入内容“一般性战略的联系”）。

　　定位的基础无论是按产品种类、顾客需求或接触，还是这三种方式的进一步组合，都需要一系列配合设计的活动，因为这是供给面上的差异化函数，也就是说在活动上的差别性。不过，定位绝非需求面或客户的差异化函数。以产品种类与接触为基础的定位，其实并不太依赖特定客户的差异需求。例如为了满足对小镇顾客品位的需求，卡麦克院线就比较偏向放映喜剧、西部片、动作片或家庭娱乐片，根本不放映任何NC–17级别（即不允许17岁以下的孩子观看）的影片。

　　

本文摘自《竞争论》

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　　 目前，在许多领域，波特关于竞争和价值创造的理论仍将起到纲领性的理论指导作用。
　　本书提出了一系列的问题：企业如何在特定领域内参与竞争？多业务实体的战略原则是什么？地区与国家如何竞争，地域如何在真正意义上影响到战略？诸如全球化和互联网等新生事物会对竞争构成何种影响？企业如何将战略与社会事务融合到一起？?略思维在诸如慈善和医疗保健等领域如何能够影响到社会？
　　《竞争论》的主题是：获利能力与成长的关键――或者说是生存的关键，在于找出立足点，并持续不断地改善自身，获得独特的竞争地位；繁荣在于持续不断地提高生产力，更多的社会进步主要来自民间部门的创新。