一幅黯淡的景象

　　尽管有关公司战略成功的传闻不绝于耳，却没有足够的证据可以衡量公司战略的成功或失败。大多数的研究都以购并者在股票市场造成价格的波动为指标，亦即企业宣布购并前后的股价变动。

　　这些研究显示，购并者的市场价值变动不大，甚至会出现微幅下跌，很难如实衡量这项并购的意义。然而，短期市场反应不足以评估长期是否成功，真正专业的管理人也不会以这种方式评估战略。

　　从一个长远的角度研究公司的多元化计划，是检验公司战略成败的一种更有效的方式。我在研究33家管理声誉甚佳的企业时，便采取一种独特的方式，检查大公司过往的记录（这项研究的细节，请参考本章的插入内容“相关数据从哪来？”）。研究中，每家企业平均进入80种新产业，以及27个新领域。在这些新尝试中，70%属于购并，22%是成立新公司，另外8%是联合投资。像IBM、埃克森、杜邦和3M等公司，都把重心放在成立新公司之上；而ALCO标准、碧翠斯以及莎拉R26;李等公司的多元化，几乎一致倒向购并（见表5–1）。

　　就成功的概率而言，这些数据描绘出一幅黯淡的景象。平均下来，企业在新产业领域的购并对象，超过半数会被转卖掉；如果企业进军的是全新领域，那么被购并的事业单位，又会有6成以上再被转卖。其中14家企业新领域的单位转卖率超过7成。在不相关产业的购并案中，转卖的记录更严重，平均转卖率高达74%（见表5–3）。即使像备受尊敬的通用电气，转卖所购并事业单位的比率也很高。表5–2上方的企业很明显是转卖比率偏低的一群，有些是因为并购经过了公司战略的深思熟虑，是成功的，而维持了低转卖比率；还有就是因为公司尚未面临事业单位的问题，还不需要再转卖。

　　我计算了这段期间每家公司股东的投资报酬总值（股价增值加上红利），再以此与它的转卖率比较。名单越在前面的企业，投资人获利超过平均值越多，但报酬率并不是衡量多元化成功与否的可靠指标。投资人获利通常依赖公司核心产业的传统吸引力。像哥伦比亚广播公司与通用磨坊，因为本业获利丰厚，所以能够补贴多元化的亏损。

　　我对使用股东价值评估企业表现的做法，持不同的意见。将股东的价值量化以评价多元化的表现，只能应用在多元化前后的股值比较上。由于无法作此种比较，它不可能用来评估多元化的成败。公司多元化后保留原事业单位的数目，可能更适合担任衡量企业多元化表现的指标。

　　

本文摘自《竞争论》

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　　 目前，在许多领域，波特关于竞争和价值创造的理论仍将起到纲领性的理论指导作用。
　　本书提出了一系列的问题：企业如何在特定领域内参与竞争？多业务实体的战略原则是什么？地区与国家如何竞争，地域如何在真正意义上影响到战略？诸如全球化和互联网等新生事物会对竞争构成何种影响？企业如何将战略与社会事务融合到一起？?略思维在诸如慈善和医疗保健等领域如何能够影响到社会？
　　《竞争论》的主题是：获利能力与成长的关键――或者说是生存的关键，在于找出立足点，并持续不断地改善自身，获得独特的竞争地位；繁荣在于持续不断地提高生产力，更多的社会进步主要来自民间部门的创新。