信任、公平、目标

　　信 任

　　对员工充分授权的基础是公司高层管理者对员工的极大信任，相信员工能够采取有利于公司的行动。与之相应的是，只有员工相信公司高层管理者能够通过奖金的形式让员工分享他们高效的劳动生产率所带来的成果，员工才能获得持续的激励。全食超市为了形成员工和高层管理者之间的这种双向信任，在多方面作出了努力。例如，每位员工都有权查阅其他门店员工的薪资状况。这种管理的透明度使管理者在薪水决策方面必须完全公正，不搞任何偏袒或特殊待遇，因为当员工对薪资分配不满时，有权质疑任何分配不公。同时，由于所有员工薪资状况都是透明的，就能越发激励员工提升自身技能并承担更多的工作责任，因为他们可以清楚地看到哪些工作、哪类员工可以获得最丰厚的薪水回报。

　　事实上，薪酬公开制度仅是全食超市管理透明的一个方面。许多公司敏感的经营数据、财务数据，例如每日各门店的销售状况、团队销售绩效、产品成本、每个门店的利润等，这些数据都是向每位员工开放的。这种制度的设立，不仅仅是因为每个门店团队在制定订货、定价决策时需要相应的财务数据，更是全食超市“无秘密”管理哲学的体现，因为无秘密的开放管理是构建公司信任的基础。通常，许多普通公司标准管理方式是将信息保密制度作为控制员工的手段，其实这种做法对于构建相互信任极其不利。相形之下，全食超市的高层管理者认为，如果想构建高度信任的组织，就不能对员工保守公司的秘密。

　　公 平

　　全食超市的无数迹象表明，员工在公司内部的关系更像是社团关系而非科层关系。全食超市在其制定的“独立宣言”中阐述了自己的使命：“全食是一个为其他人创造价值而共同努力工作的社团。”对局外人而言，这种表达是随意和不实际的。因为普通的企业高层表面上常常对员工们说“我们是一起的”，而事实上他们的薪酬水平与普通员工相比，存在严重的薪资不平等关系，就像瑞士和索马里的贫富差距一样严重。当然这种管理模式的结果则直接导致了无数雇员的愤世嫉俗。相形之下，全食超市的高层管理者则遵循了钱从哪儿来则往哪儿去的原则，他们相信高层管理者薪水是普通员工100倍的逻辑与全食超市社区管理的精神不符，100倍薪水的差异将招致怨恨并破坏信任，因此公司规定高层管理者的最高薪水限额不得超过普通员工平均薪水的19倍（根据《财富》500强公司的平均数据，高层管理人员的薪水与普通员工薪水的比例是400∶1）。同理，全食超市非管理人员控制公司93％的股票期权份额。（普通公司往往由5个或者少于5个的公司资深高层管理人员控制75％的股份。① ）为了进一步深化社区和共生的思想，全食超市每一次会议结束都以“感恩”作为结束语，让每位与会者都感激他们的同事们所作出的贡献。

　　全食超市的管理团队深刻理解公司的成功需要员工每日辛勤地付出，而且不仅是体力的付出，更需要脑力的奉献。高层管理者常常在讲演中引用马斯洛的需求层次理论，因为高层管理者深知只有当员工充分运用他们更高层次的能力（例如主动性、想象力和激情）时，员工才能体会到满足感和成就感。

　　目 标

　　将全食超市三万多名员工凝聚在一起从而形成共生社团的核心是公司所倡导的共同目标，即转变世界食品供应的工业化现状，给人类提供更好的食物。让我们看看下面几个全食超市的例子。

　　运用自身的采购权改变了现代农业生产，使动物在屠宰前能受到更为人道的对待。

　　创立了“行动”中心，使顾客能了解到鲑鱼的PCB（多氯联苯）水平，农场饲养的鸭群的生活状况。

　　是全美唯一拥有自己的海鲜养殖场的超市，公司的鲑鱼捕获政策被海洋管理委员会认定是可持续的。

　　2006年1月，全食超市从风能发电厂购买了其所有门店、工厂、烘焙作坊、配送中心、办公室、美国和加拿大的总部所使用电量的RECs（可更新能源证书），成为在美国和加拿大使用绿电最多的《财富》500强企业。

　　麦基发现食物的美味与健康之间并无冲突，环境可持续发展的激情与获得利润的激情也并不矛盾。“客户希望我们以对环境友善和负责的态度销售产品。”他说，“为了让股东利益最大化，你最好在这个共生的社区中起积极的促进作用。”①

　　社区是建立在共同的感知和目标基础上的，全食超市也不例外。对于许多公司员工而言，在全食超市工作展示了他们的生活风格与价值理念：出售营养丰富的食品，为农场的可持续发展作出贡献，支持无杀虫剂农业。这些理念凝结在全食超市的口号中——“健康的食品，强健的人类，生机勃勃的星球”。正如一位公司高管所言：“我们并不追求像MBA们常说的品牌扩张，我们正在为我们的使命而奋斗。”

　　正是基于这种对共生命运的分享、对共同使命的忠诚，全食超市成为一个共生社区。基于团队的报酬体系、透明的财务信息制度、高层管理者的薪资最高限额制度，是对“共生命运的分享”最好的诠释。“对共同使命的忠诚”体现在全食超市不仅提倡并且正在努力改变世界农业方式和食物供给。你不必担心公司团队成员会围坐在一起，振臂高唱悲伤之曲。全食超市是一个所向披靡的强大竞争者，因为它总是在和自己竞争。各团队与他们的标杆团队竞争，与同一门店的其他团队竞争，和其他门店的同类团队竞争，它们获得的成功直接体现在团队认同、奖金和岗位提拔中。每个门店都由总部管理者和区域主管共同采取300种不同的方法对门店绩效进行评价，这样的绩效评价每年要进行10次。每个门店的“客户印象”评价则由其他门店作出，通过这种方式，激发员工间的相互竞争。

　　首席执行官麦基认为利润是最终实现全食超市社会目标的手段。他在2005年9月的一篇博客中写道：“我们希望通过提供更高质量和更有营养的食物，改善这个星球上任何一个人的健康和福利。”“除非我们是高利润率，否则我们将无法实现这个使命。”① 在全食超市，利润是得分，而不是比赛。然而许多公司则将这二者的顺序倒置了，对那些公司的高管来说，股票的价值比公司的目标和使命重要。

　　当然，没有人能保证全食超市能持续、高速地奔向成功。与任何一个21世纪的公司一样，全食超市同样受到全方位的挑战。一些公司最忠诚的老客户担心随着全食超市的扩张可能以折中产品价值为代价。一些有机农场主抱怨越来越巩固的供应商关系使他们很难将当地生产的农产品销售给全食超市。此外，全食超市还有许多虎视眈眈的竞争对手。或许这些竞争者反应缓慢，然而全食超市目前规模大并且太繁荣了，让这些竞争者无法忽视全食超市的发展。沃尔玛日前已决定，未来将提供一条完整的有机食品线，如此一来，全食超市必然面临更为严峻的市场竞争。在此情况下，公司需要充分发挥每位员工的想象力来维持行业领先的优势。

　　当然，经验丰富的超市行业老手不仅仅是与全食超市新颖的商业理念竞争，更需要与全食超市公司的员工共生社区、目标使命和一种截然不同的管理哲学竞争。业界花费了近25年时间才逐渐解码全食超市成功的秘诀，那些成熟的连锁超市还在苦苦追赶着这个“暴发户”（全食超市）抑制不住的发展脚步。这个事实也验证了管理创新的一个重要公理——要模仿一个非传统的管理模式比解密一个非传统的管理模式更加困难。

本文摘自《管理的未来》

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　　 21世纪，当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东都对管理提出新的挑战之时，你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守20世纪甚至19世纪发明的这些管理理念就高枕无忧？如果真是这样，你就大错特错了。“核心竞争力”概念首创者、曾一度改写现代商业进程的管理大师加里?哈默又一次站到商业世界的前沿，向我们道出振聋发聩的事实：传统的管理已经过时了！正是作者对商业世界如此真实的警醒，本书刚一出版便荣获亚马逊“年度经管类第一畅销书”，哈默在《华尔街日报》评选的“2008年度全球100位最具影响力大师”排行榜中高踞首位！