为管理创新设置进程

　　在接下来的篇幅，我将提出在新世纪里公司将面临的三项最艰巨的

　　挑战。

　　不论大型或小型组织，战略调整的步伐都将大幅加速。

　　让创新成为每人每天的工作。

　　为员工创造愿意全身心投入的工作环境，从而激发员工发掘自己的最大潜能。

　　接下来我将解释为何上述三条将成为管理创新的首要任务，以及为何需要将这三项挑战分解成为一些更加聚焦的、更具体的管理问题。

　　在此，我有双重目标。第一，我希望你能对21世纪重大的管理挑战充满激情。下面我们要探讨的问题大都发人深省、合情合理。这些问题对21世纪的企业而言是效率和分配的问题，对20世纪的企业而言则是控制的问题。我确信未来几年最成功的公司将是那些能够在解决这些顶级挑战方面领先的公司。

　　第二，如果我试图说服你，就必须解释清楚你我争论的疑点。大家共同的困惑是：“为何这个问题如此重要？为何必须进行根本性创新？究竟必须纠正什么？”我需要作出令人信服的回答。

　　本章的目的不是为了给这些有争议的问题提供答案，答案留待后续章节探讨。本章的目的是给你提供一些高标定位，你可以借鉴这些标杆的经验来校准管理创新计划。你可以思考一下：自己是否正在用“大思维”对问题进行系统思考？是否能提供一个极具说服力的案例？是否对产生问题的原因进行了深度的挖掘？

　　创建一个能够迅速自我调整的公司

　　未来，唯一确定的是不确定性。也就是说，未来几十年间，你的公司必将经历前所未有的挑战。① 面对变化，许多公司或者适应变化，或者犹豫不决，或者主动进行公司重组，或者在被动的重组中痛苦挣扎。回顾近年全球各个行业大公司的表现，你会发现，甘当被动者的公司数目比主动出击者的公司数目多很多。很少有公司能在环境变化前主动进行自我调整。

　　柯达、索尼、西尔斯、通用汽车、玩具反斗城、太阳微系统等“恐龙”级公司，就因为未能及时进行自我调整而遭遇失败，并为之付出了代价。近年来，许多行业几乎整体都落后于变革的曲线。电视广播业、新闻出版业、音像出版业、法国葡萄酒产业、传统航空业、大型制药业、美国汽车制造业、欧洲高级女装业等，都在传统、过时的商业模式中挣扎喘息。当然，个别公司最终还是能够在行业中重新站稳脚跟，但却是以耗费巨额资产、失去不计其数的消费者为代价的。这就是“适应不良”的代价。

　　是什么导致了行业“老朽”（不能及时根据环境进行调整的大企业）盛行？是全球的首席执行官们忽然变笨？显然不可能！如果经典的商业模式突然导致了公司死亡，唯一的可能是环境本身发生了巨变。我们这个时代最鲜明的特征，不是发达的通信让世界变平了，不是中国和印度经济的崛起，不是全球气候越来越恶劣，也不是远古宗教仇恨的复苏。我们这个时代最鲜明的特征是变化——急剧的变化。

　　在未来的几十年里，任何社会、组织和个人的适应能力都将受到前所未有的严峻考验。每个公司未来将会面临希望还是面临危机，取决于它的适应能力。因此，21世纪对于任何公司而言，需要解决的关键问题是：“我们是否能和周围世界同步快速变化？”显然，就目前看来，很多公司的回答是“不能”。

　　虽然管理者承认公司必须定期地更新换代所提供的产品和服务，但他们往往假设战略、商业模式、竞争力、核心价值是相对稳定的。这种假设越来越被证明是不合时宜的。把短暂误当永恒的公司注定将错失未来。今天，任何事物都是短暂的。

　　对管理变革文献的广泛阅读与回顾会发现这样一个令人困扰的现象：所有有关公司深度变革的案例，不论是公司商业模式的巨变或者是公司核心使命的转变，仿佛都是雷同的故事——在公司的命运转折点上，出现了一位力挽狂澜的领军人物，他就是新任首席执行官。似乎所有的公司变革都是危机导致的，是短暂的、有计划的，通过一系列自上而下的信息、事件、目标和行动促成的。令人沮丧的是，几乎没有公司的变革是机会导向的、连续的、组织固有的学习与自适应能力的产物。在敬佩郭士纳挽救了IBM，卡洛斯-戈恩如圣人一般使日产汽车获得重生，罗斯-玛丽-布拉沃拯救了巴宝莉时尚品牌的同时，我们可曾想到，这些所谓的转折点实际上都是因为公司未能及时采取变革措施而造成的——它们实际上是公司无法适应环境变化并及时调整所付出的昂贵代价。

　　因此，我们的目标是建立能够持续进行“无外伤”自我调整的组织，就如人体的自适应系统那样。当你踏上跑步机进行锻炼时，你的心脏将自动为肌肉增加供血。当你在观众面前发言时，你的肾上腺自动分泌出激素，使心跳加速，技能提高。当看到令你心仪的异性时，你的瞳孔会自然放大，以体会视觉享受。“自动的”、“自发的”、“条件反射的”，虽然这些?汇我们通常不会用来形容组织的变革，但这其中就潜伏着我们最大的挑战——如何将深刻的变革转变成为一种组织自适应系统的反应。我们需要构建这样一类组织，当危机出现时，它们能够进行持续的自我调整。

　　许多因素导致了战略惰性。妨碍组织及时调整与变革的所有障碍中有三项尤为严重。第一，管理团队倾向于否定和忽视公司战略重组的需要。第二，眼前缺少令人信服的替代方案，故而担心引发战略瘫痪。第三，分配的强制性阻碍了为新项目配置人力与资金。上述任何一项都为组织进行“无外伤”调整设置了障碍，因此，都是管理创新的焦点问题。

本文摘自《管理的未来》

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　　 21世纪，当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东都对管理提出新的挑战之时，你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守20世纪甚至19世纪发明的这些管理理念就高枕无忧？如果真是这样，你就大错特错了。“核心竞争力”概念首创者、曾一度改写现代商业进程的管理大师加里?哈默又一次站到商业世界的前沿，向我们道出振聋发聩的事实：传统的管理已经过时了！正是作者对商业世界如此真实的警醒，本书刚一出版便荣获亚马逊“年度经管类第一畅销书”，哈默在《华尔街日报》评选的“2008年度全球100位最具影响力大师”排行榜中高踞首位！