正面激励（2）
如斯金纳所说的，执行激励的方式比起激励的次数要重要得多。
第一，激励应该具体，纳入越多信息越好。譬如，我们发现，卓越企业常见以活动为主的目标管理系统［"在7月17日之前让洛克威尔（Rockville）的工厂上线"］，而不是以财务为基准的目标管理。
第二，"立即"正面激励。IBM的沃森在从事管理工作时，如果观察到员工有值得嘉奖的表现，会立刻开张支票给对方。我们经常发现这类当场奖励的做法。譬如在福克斯波罗（Foxboro）公司，创业初期技术突破对公司的生存极为重要。有天晚上，有个研发人员拿着成功的产品原型冲到总裁的办公室。总裁对这项杰出的解决方案感到惊讶不已，心里想着应该如何予以奖励。他弯下腰在办公桌的抽屉里摸来摸去，终于抓到一样东西，便躬身把东西交给这位研发专家，说："给你！"他手里抓的是一根香蕉，这是他当时唯一能够找到的奖励。从那时候开始，小小的"金香蕉"胸针就成为福克斯波罗奖励研发成就的最高荣誉。我们在惠普还听到一个小故事：有一群营销部门的人以匿名方式送了好几包开心果给卖出新机器的业务员。
第三，反馈机制的系统应该考虑到可实现性。重大的成就并不常见，所以系统应该对小小的胜利也予以奖励。卓越企业经常会彼此交换好消息。
第四，由高层主管的意见反馈虽然无形，但是受到高层主管的注意却具有极高的意义。想想看，高层主管的时间如此宝贵，这种鼓励的力量说不定最强大。
最后一点，斯金纳指出，定期奖励会逐渐丧失影响力，因为人们会开始期待这样的奖励。无法预期、偶尔的奖励效果最好，这就是走动式管理的力量所在。此外，小小的奖励往往会比大规模的奖励更为有效。因为优厚的奖金往往引发钩心斗角，对于众多得不到但又觉得自己应该得到的人并无激励作用。记住，我们都觉得自己是赢家。在推出产品的项目小组里，哪个人不认为自己才是让新产品问世的真正功臣？象征性的小奖励会成为正面的激发动力，而不是负面钩心斗角的焦点。
有许多学者延伸斯金纳的激励概念。其中最重要的是利昂-费斯廷杰的"社会比较理论"。他于1951年提出假设：人们最常通过和别人相提并论来评估自己的表现，而不是根据绝对的标准来评估。（其实，这段话可以回溯到1897年，诺曼-特里普利特在一项控制性实验里观察到，自行车选手"竞相比较谁骑得比较快，而不是看表"。）我们也发现许多卓越企业采用社会性的比较，譬如定期的同事评估（德州仪器、英特尔以及德纳管理系统的主流）、让大家都可取得比较绩效的信息（业务团队、生产小组等），以及故意造成内部竞争（譬如宝洁的品牌经理人）。1955年，麦克弗森年轻时，因为告诉工厂员工他们的销售业绩和获利以及他们和其他工厂的比较成绩，而差点遭到开除。后来在1972年，他当上德纳的董事长后参观一家托莱多的工厂，这家工厂开设于1929年，经理和员工从未看过有关公司绩效的信息。很遗憾，这样的故事并非特例。我们希望在真空环境下激励员工。
需要强调的是，我们不是说应该以"激励"这个主题作为研究卓越企业的起点。斯金纳的研究的确重要，如前所说，大多数管理理论和实务很少运用他的研究发现。不过我们相信，出色的表现主要来自内在动力。表面上，自我激发和激励理论的概念有许多地方都彼此抵触；不过，在我们看来这两者其实配合得很好。罗切斯特大学的爱德华-戴西经过一再的实验之后表示，唯有营造有助于激发内在动力的条件，才能产生持久的承诺。戴西发现，简单来说，人们必须认为工作本身值得去做，才会真正地积极投入（此外，他还发现，如果定期对某个工作提供奖励，反而会降低员工对这份工作的承诺）。
管理者没有充分运用正面激励理论，或许不足为奇。真正让我们感到惊讶的是，大多数企业都未能充分发挥内在动力的力量。卓越企业的做法正好相反，它们以工作本身的价值来激发员工的内在动力。德州仪器和德纳坚持各个小组和单位都应该自定目标。
几乎所有的卓越企业都秉持少数几个关键性的价值取向，然后赋予员工相当大的自主空间，只要是能配合这些价值取向的计划，都可以放手去做--找出自己的方法，自行完成任务、实现目标。
首版于1982年的《追求卓越》是世界最畅销的工商管理书籍之一。它开启了商业管理书籍第一次革命，真正将管理的科学性与艺术性密切地结合起来，成为轰动整个管理世界的经典法则，被誉为美国优秀企业的管理圣经。
汤姆-彼得斯与罗伯特-沃特曼针对IBM、惠普、强生、迪士尼、沃尔玛、麦当劳、万豪、花旗、3M等43家美国经营最?功的企业进行系统研究，在《追求卓越》中总结出了卓越企业的八大特质。一， 采取行动。二， 接近顾客。三， 自主和创业精神。四， 以人为本。五， 亲身实践、价值驱动。六， 坚持本业。七， 组织单纯、人事精简。
第一，激励应该具体，纳入越多信息越好。譬如，我们发现，卓越企业常见以活动为主的目标管理系统［"在7月17日之前让洛克威尔（Rockville）的工厂上线"］，而不是以财务为基准的目标管理。
第二，"立即"正面激励。IBM的沃森在从事管理工作时，如果观察到员工有值得嘉奖的表现，会立刻开张支票给对方。我们经常发现这类当场奖励的做法。譬如在福克斯波罗（Foxboro）公司，创业初期技术突破对公司的生存极为重要。有天晚上，有个研发人员拿着成功的产品原型冲到总裁的办公室。总裁对这项杰出的解决方案感到惊讶不已，心里想着应该如何予以奖励。他弯下腰在办公桌的抽屉里摸来摸去，终于抓到一样东西，便躬身把东西交给这位研发专家，说："给你！"他手里抓的是一根香蕉，这是他当时唯一能够找到的奖励。从那时候开始，小小的"金香蕉"胸针就成为福克斯波罗奖励研发成就的最高荣誉。我们在惠普还听到一个小故事：有一群营销部门的人以匿名方式送了好几包开心果给卖出新机器的业务员。
第三，反馈机制的系统应该考虑到可实现性。重大的成就并不常见，所以系统应该对小小的胜利也予以奖励。卓越企业经常会彼此交换好消息。
第四，由高层主管的意见反馈虽然无形，但是受到高层主管的注意却具有极高的意义。想想看，高层主管的时间如此宝贵，这种鼓励的力量说不定最强大。
最后一点，斯金纳指出，定期奖励会逐渐丧失影响力，因为人们会开始期待这样的奖励。无法预期、偶尔的奖励效果最好，这就是走动式管理的力量所在。此外，小小的奖励往往会比大规模的奖励更为有效。因为优厚的奖金往往引发钩心斗角，对于众多得不到但又觉得自己应该得到的人并无激励作用。记住，我们都觉得自己是赢家。在推出产品的项目小组里，哪个人不认为自己才是让新产品问世的真正功臣？象征性的小奖励会成为正面的激发动力，而不是负面钩心斗角的焦点。
有许多学者延伸斯金纳的激励概念。其中最重要的是利昂-费斯廷杰的"社会比较理论"。他于1951年提出假设：人们最常通过和别人相提并论来评估自己的表现，而不是根据绝对的标准来评估。（其实，这段话可以回溯到1897年，诺曼-特里普利特在一项控制性实验里观察到，自行车选手"竞相比较谁骑得比较快，而不是看表"。）我们也发现许多卓越企业采用社会性的比较，譬如定期的同事评估（德州仪器、英特尔以及德纳管理系统的主流）、让大家都可取得比较绩效的信息（业务团队、生产小组等），以及故意造成内部竞争（譬如宝洁的品牌经理人）。1955年，麦克弗森年轻时，因为告诉工厂员工他们的销售业绩和获利以及他们和其他工厂的比较成绩，而差点遭到开除。后来在1972年，他当上德纳的董事长后参观一家托莱多的工厂，这家工厂开设于1929年，经理和员工从未看过有关公司绩效的信息。很遗憾，这样的故事并非特例。我们希望在真空环境下激励员工。
需要强调的是，我们不是说应该以"激励"这个主题作为研究卓越企业的起点。斯金纳的研究的确重要，如前所说，大多数管理理论和实务很少运用他的研究发现。不过我们相信，出色的表现主要来自内在动力。表面上，自我激发和激励理论的概念有许多地方都彼此抵触；不过，在我们看来这两者其实配合得很好。罗切斯特大学的爱德华-戴西经过一再的实验之后表示，唯有营造有助于激发内在动力的条件，才能产生持久的承诺。戴西发现，简单来说，人们必须认为工作本身值得去做，才会真正地积极投入（此外，他还发现，如果定期对某个工作提供奖励，反而会降低员工对这份工作的承诺）。
管理者没有充分运用正面激励理论，或许不足为奇。真正让我们感到惊讶的是，大多数企业都未能充分发挥内在动力的力量。卓越企业的做法正好相反，它们以工作本身的价值来激发员工的内在动力。德州仪器和德纳坚持各个小组和单位都应该自定目标。
几乎所有的卓越企业都秉持少数几个关键性的价值取向，然后赋予员工相当大的自主空间，只要是能配合这些价值取向的计划，都可以放手去做--找出自己的方法，自行完成任务、实现目标。
本文摘自《追求卓越》
首版于1982年的《追求卓越》是世界最畅销的工商管理书籍之一。它开启了商业管理书籍第一次革命，真正将管理的科学性与艺术性密切地结合起来，成为轰动整个管理世界的经典法则，被誉为美国优秀企业的管理圣经。汤姆-彼得斯与罗伯特-沃特曼针对IBM、惠普、强生、迪士尼、沃尔玛、麦当劳、万豪、花旗、3M等43家美国经营最?功的企业进行系统研究，在《追求卓越》中总结出了卓越企业的八大特质。一， 采取行动。二， 接近顾客。三， 自主和创业精神。四， 以人为本。五， 亲身实践、价值驱动。六， 坚持本业。七， 组织单纯、人事精简。