动之以情

　　推动企业组织在变化不定的世界中取得成功的紧迫行为背后，不仅仅有一整套思想；也不仅仅是“我们面临一个很大的机遇或危险（例如在IT方面），因此从逻辑上讲，我们必须加以应对”。在真正的紧迫感背后是各种情感的组合：一种现在就做、争取胜利的发自内心的决心。当这种决心开始影响行动——即采取灵活、迅速的行动，全力以赴解决重大问题，不断提出必要的新建议或者就别人的建议进行合作，排除困难去实现更加宏伟的目标，努力做到每天都有所进展，随时取消意义不大的活动以便把时间都用在刀刃上时，情感比思想更有影响力。这是本人在拙著《变革之心》中第一次完全体会到的核心结论。这个观点很少能在教室里或董事会上得到赞同。

　　几个世纪以来，我们都知道这样一句英语俗语：“伟大的领导者赢得的是别人的心和头脑。”注意，这句话不是“伟大的领导者赢得的是别人的头脑”。更有意思的是，它说的不是“伟大的领导者赢得的是别人的头脑和心”，而是把“心”放在“头脑”前面。

　　比起头脑里的思想，内心的情感更有可能导致一成不变的自满行为、由虚假的紧迫感引起的劳而无功的一阵风行为，或者极其有用的具有真正紧迫感的行动。但这并不是说思想不重要。如果我认为自己知道该做什么，而且已经开始在做了，那么这些思想会助长顽固的自满行动。如果我认为我们面临着很大的麻烦，这个想法很容易导致徒劳的狂热行动。如果我认为面前有令人振奋的机遇和重大的风险，这种想法可能产生更加真实的紧迫感。但是，不管是固步自封、愤怒焦虑，还是决心现在就动手去争取胜利，这些情绪对行动的影响都可能很大。

　　支持以上结论的例子在历史上比比皆是。小马丁-路德-金在华盛顿市政厅里宣告“我有一个战略计划”时，他并没有减少黑人的愤怒，也没有降低白人的满足感或焦虑感。靠头脑带动的变革也许很容易实施，而且当时有很多人在这样做：对待黑人的做法与美国由来已久最看重的价值观相抵牾，而且这些自相矛盾的做法产生了恶劣的后果；浪费黑人的才能不符合美国的国家利益；黑人和白人之间的冲突既造成资源浪费又伤害了民众；对黑人采取的非基督教行为破坏了基督教本身及其服务社会的基本教义。金在演讲中简要地列举了以上所有观点，但是演讲以其诗一般优美的语言和关于正义、道德热情奔放的措辞，激起了人们内心的情感波涛。他把愤怒与焦虑转变为现在就行动起来做正确的事的意愿，把自满情绪转变为真正的紧迫感，因而打动了人们的心。数以百万计的当天没有到场的人通过电视或电台收看或收听了那次演讲。紧迫感增强了，必要的行动随之而来，在前一年很可能胎死腹中的立法议案获得通过，变成了法律。

　　没有头脑的情绪是不可取的。一般来说，关键在于如何把一个旨在诉诸头脑的合理计划变成在很大程度上能够直指人心的体验。成功的战略应该包含这些内容：分析得当，目标宏伟但合理——辅以各种方法帮助人们感受到这些新的、往往是非常宏伟的目标是多么令人鼓舞、意义重大、振奋人心，并成为深入人心的决心：现在就行动，去实现它，取得胜利。

　　靠动之以情有效增强紧迫感的策略似乎都具有以下五大特点。

　　第一，它们是对人类经验的精心总结。文件、抽象概念或数据组可能发挥作用而且通常都能发挥作用，但效果如何要取决于许多经验性选择。一份所谓的解决方案应该怎样撰写？是短一些好还是长一些好？是否应该辅以画面、例证或许多彩色图表？它应该以何种方式递交——是以书面形式，还是演讲或有大量提问机会的小型会议？它应当递交给谁——最高管理层还是每一个人？什么时候递交最好——早上7点还是晚上7点？应该由谁来递交——首席执行官还是攻关小组组长？在什么场合递交——在最高管理层会议上，还是在公司咖啡室每周一次的通报会上？递交时应该使用哪些非语言符号——频频微笑、皱眉，还是充满激情？所有这些以及其他许许多多能够打动人心的选择将最终决定如何去打动人心。一份出色的解决方案如果包装和递交方式不对，最终可能遭到冷遇、怀疑、憎恨或者冷嘲热讽——无论哪一种都不能建立起推动群体、企业或国家发展的紧迫感。

　　第二，有效的经验对我们所有人的情感都能产生适当的作用。人们不仅能听到还能看到眼前或想象中有助于增强紧迫感的事物。他们不仅听你怎么说，还要看你怎么做，甚至可能闻到或感觉到某些相关的东西，比如在参观工厂时就会发生这种情况。这些感性经验会起到很大的作用。总之，它们可能以动人、惊人甚至戏剧性的令我们意想不到的方式对我们的情感产生深刻的影响。

　　第三，这些经验不仅仅是用来营造情感上的反响。它们不会把担心重新变成自满。它们确实能使人们感觉到，尽管过去有过失败，但他们这一次能够成功。它?也确实能使人们感觉到，危机虽然使自己处境困难，但也许会因祸得福。它们使讨厌变革、心存疑虑的人相信，这一次不会再重复过去痛苦或荒唐的经历。经验之所以能够以上述方式产生作用，是因为有人信心百倍、不容置疑、满怀热情、令人信服地或者通过有目共睹的紧迫感传递了信息。（对于后者，我在下文中还有很多要说。）

　　第四，这些经验即便有人加以解释，也实属罕见，因为它们毋庸赘言。你不会听到有人说：“莎拉，我在你出门去机场时交给你这份文件，因为我知道你到了飞机上很可能会一口气把它看完。这样会使你对新目标感受更加强烈、印象更加深刻，比起你在一个星期里分几次、每次花20分钟去读它要强得多。”你也很可能不会这样说：“戴维，我们打算到工厂里站在工人身旁，而不是仅仅从经理办公室里眺望他们，因为我想让你到现场亲身感受一下，听听工人们的抱怨。说白了，就是让你感到很不自在。”关键不是直言不讳或强迫别人，而是设法避免直白地说出别人难以理解、难以接受的话。

　　第五，这些经验必定会开阔我们眼界，使我们不再限于维持现状、应对困难局面和不断调整现行做法，还会使我们充满感情地去接受变革目标。说到底，正是现状与愿望之间的距离——而不仅是你认为合理的东西、当前的现实与意义深远的期望之间的距离，使人们产生了紧迫感并痛下决心。

本文摘自《紧迫感》

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　　 紧迫感是多变经济形势下的核心生存能力！
　　全球经济剧变，企业面临危机，变革成为解决危机的关键问题。如何在危机中发现机遇，成功变革自救？我们看到，企业的各种变革措施纷纷出台，从持续改进、企业再造，到外包策略、缩小规模，甚至裁员并购，都是变革所采取的方式。但是到目前为止，在企业界变革失败的概率远远超过了成功的概率。为什么？
　　做得出色的组织无疑都具备一种宝贵的要素——紧迫感。真正的紧迫感是领导变革和应对危机的关键，但却没有人发现它。在成功中预见危机，在危急中发现机遇。严峻的经济形势下，企业要不断发展，每个员工都要具有高度的、真实的紧迫感。紧迫感将帮助企业化危机为机遇，使每一个人变被动为主动！