统一成本考核体系

　　成本管理是制造业永恒的话题。在完全市场竞争和产品同质化的条件下，产品的价格是由平均成本决定的，企业的利润来自差额成本。

　　对于高度标准化的干货箱来说，中集第一步赢在国内的成本、国际的品质。中集意识到，随着集装箱制造基地向中国转移，国外企业进入中国将取得与中国企业同一市场下的劳动力与原材料成本，而中国企业也将获得品质提升的机会。麦伯良的目标是中集成本一定要比别人低，而要在这一高度同质化的产品上取得成本优势，必须通过流程管理来尽量压缩成本。

　　1991年下半年，麦伯良提出要成立企业管理部门（简称"企管部"），当时企管部的主要职能是对各工厂建立统一的考核机制。1990年研究生毕业的王静华进入中集集装箱一分厂工作9个月后，被安排到总部做各工厂的排产工作。刚刚走出校门的王静华对现场管理完全没有概念，她带了两个助理在南方中集蹲了半年的时间，了解他们各项考核指标，1992年4月，企管部做出了中集第一个企业目标考核方案，年底开始在南方中集计划执行。

　　当时公司的管理目标就是成本，各项成本被分解并拟订成本压缩目标和奖励方案，比如一台设备维修费是43美元，但考核要求工厂必须把费用压下来，执行起来难度非常大。为了鼓励大家降低成本，公司采取了重奖轻罚的政策，结果员工到年底发现可以拿到一笔可观的奖金，积极性被逐渐调动起来。

　　当时，国内还找不到明确的学习标杆，王静华结合南方中集的考核实践，并查阅了国内外十几本关于企业管理的资料，建立了一套目标管理体系。对每个环节进行分解，每个环节都有配套的考核指标，她做了一本小册子，到工厂演讲，麦伯良和当时还是一分厂厂长的李锐庭非常支持，1992年、1993年工厂掀起了一个目标管理的小运动。

　　1993年中集收购大连货柜、1994年收购南通顺达、1996年收购新会大利、1999年收购现代青岛的两个厂、中远的天津北洋和上海远东，中集走到哪里，这套考核指标体系就跟到哪里。早期对大连、新会和南通的并购都是因为企业经营不下去，主动寻求与中集合作，但天津北洋和上海远东却是中远旗下的公司，从关系上来看，它们本来就是与中集平行的国有企业，它们原本主要工作不是抓经营指标，而是治理"腐败"和"作风"，加入中集后执行中集的考核指标体系遇到很大的困难。它们达不到目标企管办就帮助它们达到，到2000年年底，上海远东的总成本节约额最高，奖金达到100万元，公司质量、安全、管理上有了非常明显的进步，形成了一套高效、清晰的管理体系。

　　这是中集探索成本管理最初的雏形，经过了多次升级和优化，这套考核体系已经成为中集所有业务经营管理的核心。王静华现在中集烟台来福士担任副总裁，她把这套体系带到了海工建造上，尽管工艺流程千差万别，但对流程的分解和成本节约额的目标制定是相通的。到来福士后她细心观察公司各个环节的成本构成，并对采购体系提出了大胆改革，虽然过程中遭遇重重阻力，但她也看到了来福士管理提升的巨大空间。

本文摘自《中集》

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　　 中集于1980年诞生于中国改革开放的前沿深圳蛇口，公司30年的发展见证了中国市场经济及改革开放后中国制造业和航运业务的成长过程。作为世界集装箱行业的领袖企业，公司在收购兼并、资源整合、制造体系建设和集团化管理上积累的经验开始在其他产品上“复制”，并将登机桥和专用车辆也做到了世界第一。《中集(可以复制的世界冠军)》通过回忆公司发展过程，追寻中集在30年成长过程中所代表的改革开放以来中国制造业发展的共性与个性化特征，并试图通过中集过去30年成长的历程为6万多中集人留下一段系统的文字记忆。同时为和中集一样正在探寻中国制造业升级的企业提供一点思想交流。