日行20英里征程——出乎我们意料

　　在开始这项研究时，我们认为我们可能会看到10倍速公司通过积极追逐增长以及剧烈的、大规模的变革，来应对这个充满各种新机会的、变幻多端的世界，一次又一次地赶上并驾驭下一个大浪潮。是的，它们的确在增长，它们的确在成长的过程中追逐大好时机。但相比于10倍速公司，那些不甚成功的对比组案例公司在追逐增长上更加积极，而且所采取行动的规模更大、程度更剧烈。10倍速公司是我们所说的日行20英里征程概念的典范，它们通过长期的持续增长，稳健地实现了自己的业绩目标，而对比组公司则不然。

　　日行20英里征程并不仅仅是一个哲学理念，它与具体、明确、聪明且严格执行的绩效机制有关，而这些机制可以确保你不会偏离轨道。日行20英里征程会导致两种类型的自我施加的不适：第一，在困难条件下因坚定致力于高绩效而带来的不适；第二，在良好条件下因保持克制而带来的不适。

　　比如说，西南航空公司要求自己每年都实现盈利，即便是在整个行业都处于亏损时。从1990年到2003年，就整体而言，美国航空业在这14年间只有6年实现盈利。在20世纪90年代初，航空业亏损130亿美元，裁减雇员超过10万人，但西南航空公司依然保持盈利，而且没有解雇一个人。尽管航空业面临长期困难，其中也有一些大型航空公司破产，但西南航空公司还是创下了连续30年盈利的不俗业绩。

　　同样重要的是，西南航空公司还有一条纪律，那就是在景气时期保持克制，避免扩张过快损及公司的盈利和文化。直到成立8年之后，它才将业务范围扩大到得克萨斯州以外的地区，但也只是向新奥尔良迈出了一小步。西南航空公司在得克萨斯州之外进行了细致的布局，进军俄克拉何马城、塔尔萨、阿尔伯克基、菲尼克斯、洛杉矶，但直到成立近25年时才将业务扩展到东海岸。在1996年，超过100座城市强烈要求西南航空公司提供航班服务。但那一年该公司在几个城市开通了服务？4个（参见图3.2）。

　　乍看起来，这或许不会给你留下深刻印象。但你再想一想，这是一家为自己设定了一致业绩标准的公司，而这个业绩标准是其他所有航空公司都未能实现的。如果有人说他们可以在航空业领域连续保持近30年的盈利，那么他必定会成为笑柄。在航空业，没有人敢说这话，但西南航空公司做到了。此外，这也是一家愿意放弃增长的上市公司。试想，有多少上市公司的商业领导者愿意放弃增长，尤其是在竞争对手加快发展的繁荣时期？这样的公司的确少之又少，但西南航空公司就是这样做的。

　　有人认为，这样一个充斥着急剧变革和破坏性力量的世界，不再青睐那些长期坚持日行20英里征程的人。然而，极具讽刺意味的是，当我们考察这种失控的、快速变化的环境时，我们发现，在我们所研究的这段时期，任何一家10倍速公司都是日行20英里征程原则的践行者。

　　现在，你或许会想：“等等，这个让人感到费解。10倍速公司之所以能够表现出这种方式，或许是因为它们太过于成功了，太占据主导地位了。或许日行20英里征程是成功的结果，是巨大成功的结果，而不是成功的驱动力。”但证据表明，10倍速公司采取日行20英里征程原则的时间远在它们成为大公司之前。

　　此外，任何一家对比组公司都没有一直遵循10倍速公司所长期坚持的日行20英里征程原则。事实上，这也是我们研究中最明显的对比之一。在我们所选取的这一研究时期，有的公司根本没有表现出任何与日行20英里征程原则相关的迹象，如美国外科医疗公司、超微半导体公司和基兰斯纳公司。有的公司在最不景气年份并没有坚持日行20英里征程原则，而只是在最终成为日行20英里征程者之后才再次赢得市场，如阿瑟-莱文森执掌下的基因泰克公司和史蒂夫-乔布斯执掌下的苹果公司。其他对比组公司——如太平洋西南航空公司和萨菲克公司——在成立初期坚持了日行20英里征程的原则，且在此期间取得了最好的结果，但后来放弃了这一原则，并因此陷入落后境地。

本文摘自《选择卓越》

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　　 《选择卓越》不同于柯林斯先前的著作，这是因为它的关注重点不仅仅在业绩表现上，还在时下领导者所面临的不稳定的环境类型上。基于超过20人的研究团队，柯林斯和汉森对那些在充满巨大力量和急剧变革——这都是领导者所无法预测或控制的——的环境中取得卓越成就的公司进行了研究。研究结果颇具争议性，亦让人感到吃惊。比如，最优秀的领导者并不比对比组公司的领导者更具冒险精神、更具远见或更具创造性；他们更恪守纪律，更注重实证验证，更为焦虑。
　　在一个混乱的、充满不确定性的世界里，创新本身并不是一张王牌，更重要的是适度创新的能力和将创造性与纪律相结合的能力。